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RICARDO
SEMBLER
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 conhece
alguma empresa onde os funcionários:
Elegem
seus horários?
Fixam
seu próprio salário?
Não
tem elementos de status?
Elegem
a roupa para ir a trabalhar?
Votam
nas decisões mais importantes?
Não
tem secretárias e nem assistentes?
Votam
para decidir quem vai ser se chefe?
Conhecem
a informação econômico financeira?
Não
existem divisórias entre os diferentes escritórios?
Decidem
qual será sua participação nos benefícios da empresa?
Contribuem
com o designe dos produtos e seus planos de comercialização?
Avaliam
periodicamente aos seus chefes e se forem desaprovados os demitem?
Onde
não tem vaga de estacionamento para diretor ou gerente, mas para o
primeiro que chegar?
Se
você pensa que estamos falando de alguma empresa bilerdária
do "Vale
do silício",
Europa ou de Plutão, você precisa ler este artigo e conhecer uma jóia
extraída, lapidada e exposta para orgulho de todos nós, sejamos do
Brasil ou qualquer lugar do mundo.
Essa
empresa está bem aqui, nas terras tupiniquins e para você
entrevistar ao crack que sonhou, planejou e escreveu todo esse macarrão
de leis administrativas que vão em contra das tendências que os sábios
de plantão pregam há séculos...
 Se
quiser saber como ele fez, prepare mais de dez mil reais que é o custo
de uma entrevista, espere alguns meses na fila que não é curta e
quando chamarem você, se apresente e conheça a Ricardo
Semler, dono
da SEMCO,
ou compre o livro dele:
"VIRANDO A PRÓPRIA MESA".
Ex-roqueiro,
advogado, manteve-se por 4 anos como best seller vendendo mais de 1
milhão de livros, traduzido em vários idiomas.
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Executivos
das maiores e mais famosas empresas do mundo como: IBM, General Motors,
Ford, Kodak, Bayer, Nestlé, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa,
Basf, Chase Manhatan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes Benz e Yashica,
por citar algumas, empreendem uma peregrinação ao este complexo
industrial BRASILEIRO.
Mas
não é o que a Semco
produz que induze aos executivos e experts em gestão de todo o mundo a
aguardar meses, para ter a oportunidade de dar uma de "Santo
Tomé - Ver para acreditar"...
.
O
que os atraí é saber como funciona a SEMCO
e como foi aplicado esse catatal de leis administrativas, que diferem em
apenas 100% das convencionais e como os funcionários da empresa aplicam
elas e são felizes e realizados na empresa.
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A
SEMCO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, LTDA.,
foi fundada em 1953 e, desde então, dedica-se a fabricação de
equipamentos, sistemas e componentes de aplicação industrial,
comercial e naval. Um dos traços marcantes desta empresa é a crescente
diversificação da sua área de atividade. Na década de 90
diversificou a sua área de atuação e passou a prestar alguns serviços
e a empresa "tornou-se
digital".
Quando,
no início da década de 80, o pai de Ricardo Semler lhe deixou a
empresa, estava longe de imaginar que o seu filho a transformasse numa
das empresas mais conhecidas no mundo.
Uma
das primeiras decisões deste brasileiro, então com 22 anos, foi
despedir 75% dos gestores do topo, fato que fez com que lhe predissessem
um futuro nefasto. A liberdade e autonomia dos trabalhadores e uma forte
participação destes em todos os aspectos da empresa, através de uma
estrutura empresarial flexível e descentralizada, lhe valeu logo nos
primeiros tempos, um crescimento de 900%.
Hoje
em dia, Ricardo Semler é conhecido como o Gestor que abriu o mais
desejado local de trabalho do mundo e é tido como uma das
personalidades do mundo mais influentes em gestão.
Algumas
ações que Ricardo Semler tomou no inicio de sua administração:
Dispensou
75% das equipes do topo (diretivos).
Os
próprios funcionários que passaram a decidir as contratações e
demissões (até de seus chefes).
A
performance das chefias é avaliada pelos comandados e caso recebam
desaprovação são demitidos.
Os
funcionários avaliam e decidem as quotas de produção.
Os
funcionários definem seus próprios salários e a forma de como
receber.
Os
funcionários tem acesso irrestrito aos relatórios da empresa.
Todos
os trabalhadores votam as decisões mais importantes da empresa.
Os
trabalhadores são responsáveis pelo seu próprio controle de
qualidade, não existindo um departamento de controle de qualidade.
 No
seu artigo "How
we went digital without a strategy",
publicado na Harvard
Business Review,
na edição de Setembro de 2000, Ricardo
Semler
responde a todos aqueles que questionam qual o segredo do sucesso da SEMCO:
Na
verdade não é fácil, apenas resulta se estiver disposto a abdicar
do controle. Descobri que se lhes for dada liberdade total, as pessoas
agirão no seu melhor interesse e, conseqüentemente, no melhor
interesse da empresa.
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Só
quando as dominamos, quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar,
tornam-se inflexíveis, burocráticas e estagnadas.
A
SEMCO
é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito de empowerment,
que significa "dar
poder e autonomia aos funcionários"
e que está na moda no meio acadêmico e empresarial, nomeadamente na área
de comportamento organizacional.
Na
SEMCO, nunca são estabelecidos objetivos de lucros para os negócios.
A dimensão de cada negócio é estabelecida naturalmente, no ponto em
que se mantêm os negócios lucrativos e os clientes satisfeitos.
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Na
SEMCO, os funcionários não são encorajados a expandirem um negócio
existente, para além dos seus limites naturais, mas sim a iniciarem
novos negócios. Diversificar e não acumular é o lema de atuação
estratégico.
De
seis em seis meses a SEMCO
fecha e recomeça novamente. Através de um sistema de orçamento e
planejamento rigoroso, cada um dos negócios deve justificar
permanentemente a rentabilidade da sua existência. Os gestores são
avaliados anonimamente pelos trabalhadores que lhes reportam diretamente
e os resultados são afixados publicamente.
Segundo
Semler, não só os novos candidatos e idéias de negócio de uma
empresa deveriam ser submetidos a avaliações rigorosas, o mesmo
deveria acontecer com os negócios e funcionários já existentes.
Semler
considera que a maioria das empresas sofre da "síndrome
do colégio interno",
ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianças. Dizem-lhes as
horas e os lugares onde têm que estar, o que é que devem fazer, como
se devem vestir, com quem devem falar, etc.
Se
as pessoas forem tratadas como imaturas, é assim que se comportarão.
Para
combater esta situação, na SEMCO,
não existem horários definidos, os gabinetes e as secretárias não têm
dono, não existem códigos de conduta nem regras e regulamentos de
recursos humanos. São os funcionários que decidem quando e onde
trabalham, quando vão de férias e quanto tempo precisam para
descansar.
Tratamos
os nossos funcionários como adultos. Esperamos que eles se comportem
como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade.
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Uma
vez que têm de ser (re)contratados todos a cada seis meses, sabem que
os seus lugares estão sempre em risco. O que interessa é o
desempenho", defende Semler.
Ao
contrário das empresas que contratam as pessoas para cargos específicos,
na SEMCO
os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer.
Todos os novos trabalhadores passam seis meses a um ano a "flutuar"
pela empresa, a conhecer os negócios, as pessoas e a experimentar as
mais diversas funções.
O
índice de rotatividade de pessoal, nos últimos seis anos, foi
inferior a 1 %.
 Na
SEMCO,
é feito um esforço para levar as pessoas a propor novas idéias e é
assegurado que recebem respostas rápidas e claras. As novas propostas
passam por um Conselho
Executivo
composto por representantes das maiores unidades de negócio.
As
reuniões deste Conselho são totalmente abertas, ou seja, todos os
funcionários podem estar presentes.
Para
lançar e explorar novos negócios rapidamente e de um modo eficaz, é
necessário ajuda. É pura arrogância parir do princípio de que se
consegue fazer tudo sozinho. Não houve um único negócio que
tenha começado sem que tivesse sido estabelecida qualquer tipo de aliança.
As parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão e dos
sucessos da empresa, ao longo dos anos.
Os
nossos parceiros fazem tanto parte da nossa companhia como os nossos
trabalhadores.
Na
SEMCO, são os funcionários que escolhem tudo, inclusive, a forma como
preferem ser pagos:
01.
Salário fixo.
02.
Bônus.
03.
Participação nos lucros.
04.
Comissões.
05.
Royalties nas vendas.
06.
Royalties nos lucros.
07.
Comissão na margem bruta.
08.
Títulos ou opções de títulos.
09.
Opções de venda que um executivo troca quando um negócio entra no
mercado ou é vendido.
10.
Auto-avaliação, em que alguém é remunerado por ter cumprido os
objetivos que ele próprio estabeleceu.
As
opções podem ser combinadas de formas diferentes, existindo, portanto,
um grande número de possibilidades. Com esta flexibilidade, os funcionários
são encorajados a inovarem e a assumirem riscos. Enquanto horários,
roupa, cargo no cartão-de-visita ou tamanho do gabinete forem
importantes, o essencial não acontecerá. A todos os gestores das
empresas Semler deixa um aviso:
Se
aprendi alguma coisa nos meus 20 anos da SEMCO, foi que as empresas
bem sucedidas não têm de encaixar num pequeno molde pré-existente.
É possível construir uma grande empresa sem se ter um planejamento rígido.
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É
possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos.
Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem
dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar
nelas.
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