•
Targeting:
o processo de
targeting, ou determinação de clientes estratégicos está sempre na
origem de um planejamento comercial inteligente. Em função deste
aspecto, será possível desenhar o esforço comercial que deve ser
realizado: Quantos comerciais dedicar, que canais utilizar, que
ações empreender, em que período de tempo e com que freqüência de
visitas. Trata-se, em definitivo, de dimensionar de forma adequada
os nossos recursos e dedicar o que for preciso onde o esforço valha
a pena. Ao estabelecer os objetivos, deve aplicar-se o que se
conhece como a regra "SMART":
•
devem ser
específicos (specific)
•
mesuráveis (measurable)
•
consensuais (accorded)
•
realistas (realistic)
•
e conformes num
prazo de tempo (timerelated).
Tudo varia conforme o
nosso target, se forem consumidores finais, se forem outras empresas
ou se forem prescritores, como no caso dos médicos a favor dos
laboratórios, ou dos professores a favor das editoras de livros
escolares. Estes últimos, que também podemos definir como “clientes
ocultos”, não vão gerar nenhum tipo de entrada para a empresa, mas
têm na sua mão a chave que nos permite chegar ao cliente final
(artigo:
Seu objetivo é vender mais ou vender melhor?).
.
Entidades bancárias,
estão utilizando corretamente estratégias de targeting, que lhes
estão permitindo determinar em que clientes estratégicos devem
centrar o seu maior esforço comercial, e em quais utilizam canais
diferentes, que otimizem a relação entre o valor do cliente e a
distribuição de recursos comerciais, chave em qualquer Estratégia
Inteligente de Vendas
(artigo:
Geo-marketing: quem
compra onde?).
.
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Distribuição de Canais:
uma vez
decidido quem são os clientes objetivo, deve resolver-se um aspecto
crítico na gestão da força de vendas, que é a correta distribuição
de canais. Sem pecar por reducionismo, podemos distinguir dois
canais: direto e indireto. No primeiro, a empresa comercializa
diretamente no mercado os seus produtos ou serviços, mas no segundo,
apoia-se em intermediários, menos controláveis, mas que trazem uma
série de vantagens: são especialistas no seu sector, contam com um
maior poder de negociação ao representar uma destacada percentagem
do mercado, e têm mais capacidade para vender pacotes completos de
serviços. O aparecimento, nos últimos anos, de novos canais de venda
(Internet, telefone, SMS...) deu lugar a dois fenômenos paralelos:
A multicanalidade,
que muitas empresas exploram com grande êxito e, ao mesmo tempo,
o que o Prof. Philip Kotler chama desintermediação. Por este
conceito entende-se a eliminação progressiva de intermediários
para rentabilizar ao máximo a ação comercial. Alguns exemplos do
fenômeno "multicanal": a livraria on-line Amazon.com, que já
supera em vendas a famosa livraria física Barnes&Noble, tirou um
partido extraordinário da Rede, mas outras tiveram um dilema:
pode manter-se uma rede de distribuidores e vender também de
maneira direta sem prejudicar os resultados?
Para numerosas
empresas aéreas, as agências de viagens representavam o seu melhor
posto avançado de vendas, mas no momento em que começou a venda de
bilhetes pela Internet, tiraram uma importante fonte de rendimentos
a este tipo de empresas. Um exemplo disto aconteceu na Iberia. Em
2004, a empresa faturou 206,5 milhões de euros só em vendas pela
Internet, o que demonstra o peso significativo deste canal no
negócio da empresa. Esta situação está a obrigar à especialização
das agências de viagens, que optam por mercados de nicho como forma
de diferenciação.
.
•
Sales Force Sizing:
quando a
empresa tem claro quais os canais que deve distribuir a cada
segmento de clientes, defronta o desafio de dimensionar (Sales Force
Sizing) a sua força de vendas, que não equivale a reduzir ao mínimo
os canais e comerciais. Dimensionar significa adequar os recursos ao
mercado potencial. O cálculo do tamanho da força de vendas é, no
entanto, uma tarefa difícil. Podemos distinguir vários mecanismos:
•
Método do desmembramento
(breakdown method):
quando se
pressupõe o mesmo potencial de vendas para cada vendedor, o seu
número calcula-se em função das previsões de vendas totais e o
volume estimado para cada representante. No entanto, este
mecanismo, não leva em consideração o esforço de marketing, e
esquece que os comerciais não têm as mesmas capacidades.
.
•
Método da carga de
trabalho (workload ou buildup method):
neste caso,
pressupõe-se que cada vendedor pode ter uma carga de trabalho
similar. A partir daqui, classificam-se os clientes em
diferentes categorias, determina-se a freqüência com que se deve
contatar cada conta, calcula-se o trabalho que implica cobrir
todo o mercado, determina-se o tempo disponível por vendedor e
distribui-se esse tempo de acordo com as tarefas
(artigo:
são rentáveis meus
vendedores?).
.
•
Método incremental:
os
comerciais devem incorporar-se na empresa sempre que o benefício
que a sua atividade traz supere os custos incrementais derivados
da sua contratação. O problema deste método está no fato da
curva de rentabilidade ser muito alta no princípio, mas desce
paulatinamente com o tempo devido aos retornos decrescentes:
quantos mais comerciais se incorporam, mais baixa a sua
rentabilidade.
•
Territory Aligment:
uma vez
dimensionada, a Força de Vendas deve localizar-se geograficamente de
forma adequada. O método de Sales Force Distribution mais comum no "territory
alignment" é o geográfico: distribuir os recursos em função de uma
determinada área de vendas, quer sejam códigos postais, bricks,
“zonas Nielsen” ou outras... A territorialização dos comerciais
melhora a sua eficácia se centrar em áreas pequenas perto de áreas
muito grandes, porque é mais simples distribuir contas numa zona
concreta e bem delimitada do que numa muito extensa, como um país ou
um estado.
.
Cada vez mais, são os
código postais que permitem especificar territórios mais homogêneos
e práticos, uma vez que identificam o mercado potencial não só de
maneira geográfica, mas também sócio demográfica. Uma vez
estabelecida o que se denomina de unidade básica de controle, pode
calcular-se o potencial de vendas de cada uma e analisar a carga de
trabalho como passo anterior à distribuição de recursos. Se optarmos
por uma organização comercial por produto, é possível aproveitar o
maior grau de especialização dos agentes de vendas, mas se não se
aplicarem métodos mistos, produzir-se-á uma duplicação de esforços e
despesas. Algumas empresas optaram por organizar a sua força de
vendas baseando-se na função que esta desempenha.
.
Assim, utilizam uma
equipe para a prospecção de clientes, contato, negociação e
fechamento de vendas, e outra diferente para prestar serviço
pós-venda. Numerosas empresas, especialmente no setor farmacêutico,
estão a recorrer às chamadas redes espelho, que em substituição do
tradicional modelo "um responsável para cada zona", apostam em
"vários responsáveis para cada zona". Estas redes espelho, se
voltarmos ao exemplo dos laboratórios, dividem os seus comerciais
por grau de especialização. Assim, numa mesma zona, situam-se os
visitantes encarregados dos médicos de cuidados primários e os
comerciais encarregados dos médicos especialistas, com um
conhecimento muito diferente de produto e prescritor
(artigo:
A qualificação do
cliente potencial).
.
•
Distribuição de recursos à
carteira de clientes:
fixar-se
no cliente como ponto de partida permite uma melhor distribuição dos
recursos; serão os mais rentáveis a necessitar de uma maior atenção
e aqueles a que se pode aplicar uma estratégia de vendas pró-ativa,
na qual a iniciativa arranque, sempre na medida do possível, do lado
da empresa. Isto dá lugar àquilo que se conhece como clientes em
carteira
(se utilizarmos a
terminologia bancária)
ou selecionados
(se utilizarmos a
terminologia da indústria farmacêutica).
Representam uma proporção pequena dentro das empresas, mas
constituem o seu target mais rentável. Na banca, estima-se que cerca
de 10% dos clientes estejam em carteira, e concentrem,
conseqüentemente, o maior esforço comercial.
.
No entanto, um
importante desafio consiste em gerir corretamente esses 90% de
clientes que não estão em carteira, para os quais a única solução
inteligente é sistematizar (agendas comerciais, CRM...) de forma a
criar esse círculo virtuoso de negócio, essa “fábrica de
oportunidades” a que nos referíamos anteriormente. O processo de
carteirização é apenas mais um exemplo que reflete a enorme
transformação que a gestão das Forças de Venda protagoniza. Sob esta
mudança constante, subjaz uma incógnita que deve ser urgentemente
resolvida por muitas empresas:
As empresas
controlam os seus comerciais ou são eles que controlam a
empresa? As empresas manejam a sua rede comercial como um item
crucial da sua conta de resultados ou são as redes comerciais
que acabam por manejar a seu critério a conta de resultados? o
poder das vendas descansou, em excesso, nas mãos dos comerciais.
Está na altura das Direções de Vendas tomarem as rédeas, não
enfrentando de forma alguma os vendedores, mas ajudando-os a
vender mais e melhor, exercendo um autêntico controle sobre a
informação e a gestão.
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SFA - Sales Force Automation
(o pesadelo dos vendedores):
a utilização da tecnologia e a inteligência de negócio na execução
da estratégia de vendas está a desempenhar um papel cada vez mais
importante. A SFA ou automatização da força de vendas, converteu-se,
junto com as ferramentas CRM ou EMTS, na resposta a muitos dos
problemas inerentes à gestão das equipes e redes comerciais. A
utilização de sistemas integrados de informação com os quais
organizar e analisar a situação do mercado e dos clientes da empresa
permite ser mais práticos e eficazes no momento de fazer previsões
de vendas, controlar os pedidos, manter uma comunicação constante
com toda a rede comercial e analisar o rendimento das vendas
(artigo:
PORQUE INFORMATIZAR A
REPRESENTAÇÃO).
.
Se a tecnologia
colaborar na melhoria da eficácia das organizações de vendas, não se
pode assegurar com a mesma certeza que os vendedores e comerciais se
tenham envolvido a fundo com estas novas ferramentas. Não podemos
esquecer que as contas estão nas mãos dos comerciais e são eles que
melhor podem tomar o pulso ao cliente. Muitos vendedores reagem a
passar informação de todos os dados sobre os seus clientes (um bom
vendedor considera sempre que o cliente é seu e não da empresa) num
software de gestão, para que os dados de uma agenda trabalhada em
muitos anos possam ser partilhados por toda a organização. É lógico:
a maior garantia de sobrevivência e promoção de um vendedor no seio
de uma empresa é o conhecimento que tem sobre os clientes.
.
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A solução passa por trocar
informação:
o
vendedor deve ser aliado da Direção Comercial e de Marketing, e
vice-versa. O vendedor deve partilhar informação sobre os
"seus"
clientes, mas a empresa deve proporcionar-lhe pistas certeiras sobre
como vender mais e melhor e, assim, cumprir ou superar os seus
objetivos. Isto só é possível se a organização tiver implementado
uma estratégia de Inteligência de Vendas
(artigo:
Quanto pagar de comissão?).
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