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 A
tática da carteira comercial
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sala dos
artigos da força de vendas
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O que tem em comum os
representantes de vendas de algumas das maiores empresas de B2B da
atualidade, com aqueles sujeitos que vendiam de porta em porta em épocas
passadas?... Ambos adotam a tática do "pé trancando a porta": usam
vantagens de preço e desempenho em relação à concorrência para
estabelecer uma relação com o cliente, em seguida, expandem o negócio
com a migração metódica de uma oportunidade de vendas para a seguinte.
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Tal tática talvez continue
válida para quem vende produtos de limpeza de porta em porta em zonas
residenciais, mas é totalmente ineficiente (e a maioria das vezes
ineficaz) quando a clientela é composta por grandes empresas e sua meta
é ser um parceiro estratégico e provedor de soluções no longo prazo. Um
dos grandes desafios hoje enfrentados por empresas é que a qualificação
exigida para a venda de impressoras a um funcionário de TI de um grande
cliente, por exemplo, é bem distinta da exigida para persuadir altos
gerentes de um cliente a apoiar uma aliança estratégica de largo prazo
(ARTIGO:
CONHEÇA MELHOR A SUA
EQUIPE comercial).
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Como, então, projetar e
contemplar as distintas necessidades da clientela empresarial?:
antes de
tudo, a empresa deve promover a conta em vários níveis gerenciais e
administrativos, utilizando para isso recursos sob medida para cada
oportunidade comercial. Ao casar os recursos às oportunidades em
pauta e dar um suporte bem projetado, a empresa pode otimizar o
retorno de iniciativas de vendas. Descrevemos num estudo de caso da
HBS - Harvard Business School como a HP - Hewlett Packard, como
reorganizou os departamentos comerciais ao redor de carteiras
definidas de oportunidades de vendas.
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Desde então estudamos variantes do método em dezenas de empresas em
vários setores (do financeiro ao de serviços, passando pelo
farmacêutico). Em equipes que utilizam ferramentas de carteira
comercial a taxa de crescimento de novos negócios é, em média, o
triplo da de outras equipes. A tática da carteira comercial divide
potenciais oportunidades de vendas em quatro categorias: "recompra,
substituição, expansão e inovação" e garante a representantes de
vendas um suporte capaz de maximizar seu desempenho em cada
categoria
(ARTIGO:
não permita que as
equipes comerciais se desgastem).
Embora possa haver
coincidências nos requisitos exigidos para se administrar cada
tipo de oportunidade, tal qualificação difere consideravelmente.
Logo, a empresa pode ganhar ao reorganizar a força de vendas e
redefinir o papel de seus representantes de modo a melhor
atender a carteira de clientes. Isso significa dar ao
profissional de vendas mais autonomia e permitir que atue mais
como gerente de conta.
Recompra é quando o
cliente volta a adquirir um produto de um mesmo fornecedor. Para que
esse tipo de pedido se materialize, o representante de vendas
precisa estar em constante contato com o cliente, ter a total
confiança dele, prever suas necessidades e estar por perto quando
estas surjam (um vendedor ausente abre espaço para a concorrência).
Naturalmente, o representante precisa ser capaz de atender a
especificações de atributos, entrega e preço do cliente. Já que a
atenção constante costuma agregar maior valor ao produto adquirido,
o braço de serviços da empresa, e não o representante de vendas, é
que exerce papel crítico em assegurar a recompra
(ARTIGO:
Qual o significado de
Serviço...).
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É raro, porém, um fornecedor usar o grupo de serviços para promover
vendas. Isso faz o vendedor perder tempo e energia com tarefas de
serviços ligadas a compras anteriores do cliente quando deveria
estar cultivando a relação e vendendo. Além de promover um
envolvimento maior do pessoal de serviços na iniciativa de vendas,
uma empresa sagaz monta uma equipe interna de suporte exclusivamente
para atender clientes em relações de recompra. Esse pessoal monitora
necessidades de recompra da clientela através de iniciativas como a
resposta a pedidos de cotação de preços e a dúvidas do cliente sobre
pedidos pendentes. Além disso, reduz o índice de rejeição ao
defender cotações que se desviem ligeiramente das exigências do
cliente e monitora especificações de compras futuras para ajudar a
equipe de vendas a projetar a demanda.
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Essas atividades de apoio permitem que o representante se concentre
em iniciativas mais intensas de vendas. Substituição é quando o
cliente, na hora de uma nova compra, troca o fornecedor atual por
outro. Para explorar a contento uma oportunidade dessas, a empresa
deve saber monitorar as atividades de vendas da concorrência tanto
no nível de clientes quando no do mercado em geral. Quem fica de
olho nas rivais tem mais chances de substituí-las caso tenham algum
problema de desempenho com seus produtos ou serviços
(ARTIGO:
Fixação dinâmica de preços).
Para dar suporte à
força de vendas nessa arena, várias empresas que estudamos
montam uma equipe de inteligência competitiva no braço de
pesquisa de mercado para monitorar tendências do setor, falhas
em produtos e serviços da concorrência e mudanças iminentes em
produtos ou tecnologias que venham a favorecer ou prejudicar o
fornecedor. Expansão é quando um fornecedor identifica e
satisfaz necessidades até então não contempladas do cliente. Uma
oportunidade dessas exige que o representante adquira uma visão
mais estratégica tanto das operações do cliente quanto das da
própria empresa.
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