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 A estratégia do oceano azul
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Imaginem nadar num oceano
vermelho, como seria?: seguro que a maioria tingiu de cor
vermelha seu mar particular, provavelmente abarrotado de peixes que se
comem uns a outros e que não se deixam espaço para nadar. Torna-se pouco
apetecível banhar-se nessas águas verdade? Você tem a sensação de que
não vai poder nadar a vontade, mover-se em liberdade. Agora, imaginem um
oceano azul... A imagem será bem mais limpa e clara. Há peixes,
seguramente, mas também espaço. Apetece nadar aí. Em qual se meteriam?
Onde gostariam de viver? E trabalhar...?
(ARTIGO:
Uma guerra de preços
termina com muitas cruzes!).
O oceano vermelho, cheio de sangue, com os mercados saturados; mercados
em que existe múltipla concorrência, onde encontrar um cliente requer
uma longa e pesada luta contra outros (há que arrebatar a comida da boca
de outros peixes), onde os custos devem ser medidos em centésimos e um
diferencial de preço mínimo no produto ou serviço final supõe vender ou
não vender.
O oceano azul são mercados novos, emergentes, com pouca ou
nenhuma concorrência, que permitem às empresas que se instalam criar,
crescer e desenvolver-se de forma livre e sem mais esforço que o que
requer o trabalho bem feito. São mercados ainda por explorar, com
clientes virgens e disponíveis para todos.
Os professores Chan Kim e Renee Mauborgne plasmaram desta metafórica
maneira em seu livro: "The blue ocean strategy" (A estratégia do oceano
azul), uma realidade que já vimos comentada por alguns dos maiores
expoentes do mundo do marketing
(ARTIGO:
Sistemas de alerta
preventiva).
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E ai cabe a pergunta:
por que a maior parte dos lançamentos empresariais se segue
realizando em mercados saturados? Só 20% deste tipo de estréias tem
sucesso, frente a 80% nos casos de empresas que optaram por abrir
mercados. E, o que é mais, a geração de benefícios e riqueza é muito
maior também nos casos dos inovadores.
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A razão é muito simples:
os que criam mercados não têm competência e, se o fazem bem, será
até e somente até que surja a concorrência e terão apenas uma margem
de um par de exercícios antes de enfrentar-se a um competidor que
sempre irá por trás deles.
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O Cirque du Soleil é
um exemplo:
seu fundador, Guy Lalibertè, decidiu iludir os três aspectos
críticos aos que se enfrentava o mercado do Circo: encarecimento e
escassez de estrelas, elevados custos dos animais e envelhecimento
do público objetivo. Assim que decidiu reinventar o circo de novo e
criar seu próprio espetáculo a partir das premissas contrárias às
que marcavam o declive do mercado tradicional: eliminou
completamente as estrelas e individualidades. Iludiu a presença de
animais, complicados e caros de manter, e desenhou um entretenimento
para um público diametralmente oposto ao dos espetáculos de carpa
comuns: as empresas
(ARTIGO:
Estratégias de Vendas
para Tempos Difíceis).
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Com estas três variações, Lalibertè criou algo único, soberbo, com uma imagem renovada, tanto que
ninguém o chamaria circo se ele mesmo não tivesse denominado Circo do
Sol a sua troup de saltimbancos e acrobatas. A essência de seu trabalho
é a mesma que a do circo tradicional, as piruetas e contorsionismos
impossíveis: mas em vez de um trapézio ao uso, estende uma seda de cor
vermelha movimentada por um imperceptível vento enquanto uma suave
música invade o espaço. E sim, parece muito diferente e o é.
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Quando iam ao circo as empresas?: jamais. A quantas lhes apetece agora
convidar a seus clientes a ver o Circo do Sol? A minha, sim. O sucesso
de La libertè foi sua capacidade para ver algo que não viram um infinito
de empreendedores, em teoria, bem melhor preparados do que ele: um
oceano azul onde lançar sua empresa; um oceano puro, virgem e azul
onde nadar. Se tem a idéia de um novo produto em mente, esqueça-se
de perseguir à concorrência e atreva-se a navegar num mar azul sem
limites.
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Um novo produto, um
novo mercado consumidor:
Apple Computer se converteu numa das empresas mais sobressalentes na
indústria da música digital em só 3 anos. Por trás desse ressurgimento
está o sucesso crescente do iPod (seu reprodutor de música digital) e de
iTunes, (sua loja virtual de música).
Desde o lançamento do iPod, em outubro de 2001, Apple vendeu mais de 50
milhões de unidades e captou mais de 90% do mercado de reprodutores de
música digital. Com 70% de participação no negócio de download legal de
música, iTunes, por sua vez, sem dúvida é a empresa líder deste tipo em
todo mundo. O mais interessante é que nenhum dos dois lançamentos se fez
em indústrias de alto crescimento.
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Com o fim de entender cabalmente o
que conseguiu Apple, há que se imaginar um mercado dividido em dois
tipos de oceanos: um de cor vermelha e outro de cor azul. O oceano
vermelho representa a todas as indústrias que existem na atualidade.
No oceano vermelho, as empresas batalham por superar a seus rivais
na hora de capturar uma maior quota da demanda existente. À medida
que se enfrentam e competem agressivamente, o vermelho com
freqüência se torna sangrento, e as expectativas, tanto de ganhos
como de crescimento, reduzem-se. O principal impulso estratégico é,
então, fazer benchmarking dos competidores sem solução de
continuidade e, por suposto, tratar de superá-los
(ARTIGO:
Amostras grátis de
alimentos aumentam as vendas?).
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Em resumo, quem determina a agenda estratégica neste ambiente, sempre é
a concorrência. Os oceanos azuis, ao contrário, definem-se como aqueles
mercados não aproveitados, que oferecem uma oportunidade de crescimento
altamente rentável. São vastos, profundos, e estão praticamente
intactos, quase inexplorados. Se quer determinar até que ponto sua idéia
boiará num oceano azul, formule-se a seguinte pergunta:
Até que ponto a
tecnologia que ofereço faz que a vida dos compradores seja decididamente
mais produtiva, simples ou conveniente; menos arriscada; ou mais
divertida e atualizada? Se não pode responder rapidamente, em poucas
palavras, precisa e brilhante, seu barco não leva o rumo que exige a
criação de um mar azul.
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artigo
recomendado:
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é rentável pagar a
um supermercado para que exiba seus produtos?
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