•
O que entendemos por
segmentar com êxito?
basicamente, aquela
estratégia que permite detectar e analisar as oportunidades que o
mercado oferece, descobrir os nichos que estão por atender, chegar a
conhecer os desejos e gostos dos consumidores e, sobretudo, adequar
não só as estratégias comerciais e de marketing, mas toda a
atividade de uma organização à realidade de um mercado que, graças a
uma correta segmentação, a empresa pode conhecer.
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Clustering:
para que
uma estratégia de segmentação seja corretamente concebida, deve
estabelecer agrupamentos ou clusters que sejam mensuráveis, ou seja,
quantificáveis em termos de volume de compra, acessíveis
(os
clientes que formem um segmento devem ser identificáveis),
e suficientemente grandes para poder constituir um mercado alvo, com
o objetivo de rentabilizar os custos comerciais e de marketing
derivados da própria segmentação
(Artigo:
Quais os segredos para aumentar a carteira de
clientes?).
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Segmentar a carteira de
clientes:
é
necessário distinguir sempre entre a segmentação do mercado
potencial (talvez a mais alargada) e a segmentação da carteira real
de clientes. A diferença entre ambos os conceitos radica basicamente
no grau de conhecimento do utilizador. Enquanto que as estratégias
de segmentação do mercado potencial estão encaminhadas para
determinar quais os grupos de consumidores que orientamos para a
comercialização de um produto ou serviço, as estratégias de
segmentação da carteira de clientes dirigem-se mais para o
estabelecimento de ações de cross-selling e up-selling (venda de
produtos de maior margem de lucro) e fidelização.
Nestes casos, os
critérios comportamentais são básicos: pelas suas obras os
conhecereis, reza um velho ditado bíblico. Assim é com os
clientes atuais: só sabendo o que fazem e porque o fazem, pode a
empresa aproximar-se deles para lhes oferecer o que necessitam
no momento em que o necessitam.
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Segmentar o mercado
potencial:
os
modelos de segmentação mais usados pretendem basear-se sempre nos
mesmos critérios. A segmentação sócio-demográfica quer unificar
grupos de clientes ou consumidores em função das características
comuns, como são a zona de residência, o sexo, a idade, o nível de
rendimentos, a profissão, a composição do agregado familiar ou
outros. A segmentação psicográfica atende mais aos estilos de vida,
atividades, opiniões e focos de interesse dos consumidores, enquanto
que a segmentação comportamental, que mencionávamos anteriormente,
se baseia nas características do comportamento de compra do cliente.
A banca, por exemplo, tende a realizar processos de clustering
baseados em critérios comportamentais que lhes são extremadamente
úteis na hora de se aproximar aos seus utilizadores com determinados
produtos ou serviços financeiros
(Artigo:
filtrando uma carteira
comercial).
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Uma conhecida entidade
financeira européia, muito presente em todos os canais de venda,
divide os seus clientes de hipotecas como "The Best", "os Jasp" e
"os Stones". No primeiro grupo, incluem-se aquelas pessoas que são
rentáveis, com dinheiro, fiéis, internautas e clientes de vários
produtos. Menos abastados, "os JASP" possuem o perfil de indivíduos
jovens, internautas, com baixa cobertura, hipotecas altas e prazos
elevados. Por fim, "os Stones" são aqueles clientes não ligados à
Rede, de rendimentos baixos, de idade madura, pouco fiéis, pouco
rentáveis e com hipotecas baixas. Em função desta peculiar
segmentação, este conhecido banco decidiu oferecer depósitos de
interessante rentabilidade aos seus clientes "Best", créditos
atrativos para os utilizadores "JASP" e simplesmente apólices de
seguros, aos "Stones".
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Valor do cliente:
de um
tempo a esta parte, as empresas que mais eficazmente estão a ter
sucesso são aquelas que conseguem uma combinação de dois fatores
chave: por um lado, a criação de segmentos centrados no valor do
cliente e, por outro, a acessibilidade destes segmentos, ou seja,
poder de identificação dos indivíduos ou empresas neles agrupados,
utilizando um mix dos modelos mencionados anteriormente.
Evidentemente, a acessibilidade dos segmentos, ou seja, o ser capaz
de "etiquetar" os elementos que o compõem, nem sempre é necessária
nem tão pouco possível; nestes casos, basta saber simplesmente que
um segmento do mercado existe e é atrativo para lançar ações
comerciais e de marketing que podem dar bons frutos. O meticuloso
conhecimento dos indivíduos que moldam um segmento só é
imprescindível, de fato, quando a empresa se propõe realizar ações
de marketing direto
(artigo:
Prospectar = procurar
e identificar clientes qualificados).
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Auto-seleção:
de fato, longe de
conhecer ao detalhe os seus clientes, numerosas empresas estão a
apostar em estratégias de segmentação baseadas na auto-seleção: o
mercado estuda-se ao detalhe, a existência de segmentos diferentes
conhece-se, mas é sobretudo o lançamento do produto e/ou serviço que
se encarrega de segmentar de forma natural os grupos de
consumidores. Este tipo de estratégias está a ser aplicada com êxito
por grandes empresas procedentes de setores como a distribuição e o
grande consumo. O principal expoente das estratégias de auto-seleção
é o exemplo dos cupões nos supermercados (é o consumidor quem se
define) ou o dos vôos "low-tariff (baixa tarifa)": as empresas
aéreas sabem que existe um importante segmento de viajantes
condicionados pelo preço, de tal modo que se limitam a lançar
grandes ofertas, que o utilizador se encarrega de identificar; deste
modo o cliente auto-seleciona-se e oferece ao fornecedor toda a
informação que lhe teria sido muito difícil obter por outros meios.
.
Como comentávamos
anteriormente, na maioria dos casos, é recomendável basear as
estratégias de segmentação numa boa combinação entre determinação do
valor do cliente e acessibilidade. Aquelas empresas capazes de
agrupar e detectar os seus clientes de maior valor (CMV), os de
maior potencial na empresa (CMP) e aqueles praticamente não
rentáveis "below zero (abaixo de zero)", e, por outro lado, de
afinar o mais possível a identificação destes segmentos, estão a
alcançar elevados níveis de assertividade e otimização de custos,
adaptando as suas estratégias de marketing, comerciais, de preços ou
de serviços a cada um destes clusters.
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Scoring e perfis:
outras
variantes, como as técnicas de "scoring" (processo através do qual a
informação sobre uma pessoa é convertida em um valor numérico, o "score".),
mediante as quais as características dos consumidores se associam a
grupos de valor, estão a obter também notáveis resultados. Os
modelos de "scoring", mediante os quais se pondera o cliente,
permitem, por exemplo, medir a probabilidade de compra do consumidor
ou a probabilidade de abandono em benefício da concorrência. O
índice de assertividade das estratégias de segmentação baseadas em
modelos de "scoring" é de 75%, enquanto que as técnicas baseadas nos
critérios das equipes de vendas registram um índice de assertividade
de 32%. Junto aos modelos de scoring, estão a impor-se igualmente
nos últimos tempos técnicas de perfis, que permitem baixar muito o
detalhe dos desejos e necessidades do cliente.
.
Os modelos baseados em
profiling (perfis) têm enormes vantagens, como o conhecimento
exaustivo do mercado e do consumidor. Alguns especialistas alertam,
no entanto, para o risco de estabelecer segmentos demasiado
reduzidos, que não constituam um mercado meta e ameacem ser pouco
rentáveis. Apesar de alguns modelos de segmentação parecerem estar a
colher melhores resultados que outros, não seria correto afirmar que
o êxito está associado ao uso de um ou outro sistema. Daí que
defendamos que a melhor das fórmulas é aquela que tem em conta a
soma dos três modelos clássicos: "socio-demográficos,
comportamentais e de valor", com a maior qualidade de informação e
as ações estratégicas mais adequadas aos resultados obtidos.
(artigo:
Churn: Como reduzir o
abandono de clientes?).
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Alinhar
estratégias:
os sucessos ou
fracassos de uma estratégia de segmentação não estão tão associados
às técnicas de agrupamento que se utilizem, como o grau de adequação
que estas tenham com os interesses das empresas. Noutras palavras,
se os modelos de segmentação são os adequados, mas as ações
empresariais, comerciais e de marketing que destas derivam são
errôneas, de nada terá servido segmentar com acertividade. Quando
falamos de segmentação, teríamos sempre que acrescentar o termo
"estratégica"
a seguir, porque estamos a falar, sem dúvida, de uma das pedras
angulares do marketing. São muitas as empresas que, tendo segmentado
com total rigor, aplicam depois ações corporativas ou comerciais
inadequadas, que deitam por terra todo o trabalho anterior. O
exemplo contrário é igualmente válido: de nada servem todos os
recursos e as melhores campanhas, se o trabalho prévio de
segmentação não foi bem realizado
(artigo:
Lealdade = BOA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO + IMAGEM).
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Melhores recursos, melhores
clientes:
alinhar é, neste
sentido, a palavra chave. As estratégias de segmentação devem estar
sempre alinhadas com estratégias corporativas mais amplas e bem
concebidas, que impliquem no conjunto da empresa, desde o primeiro
até ao último empregado, e que permitam estabelecer planos de
marketing para cada segmento. O grande objetivo não é ter um cliente
qualquer em carteira, mas ser capazes de realizar uma captação
seletiva que forme uma carteira de clientes altamente rentáveis e
nos liberte de clientes mercenários. A chave do êxito reside, pois,
na forma como a empresa for capaz de interpretar os resultados que
obteve, tomar as decisões mais adequadas em função deles e,
sobretudo, orientar para eles o conjunto da organização. A solução
radica sempre em dedicar os melhores recursos aos melhores clientes.
.
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TPI:
líder europeu em segmentação:
TPI - Telefônica
Publicidade e Informação, conta com cerca de 400 mil clientes em
carteira, um milhão de empresas como mercado potencial, e uma
complexa rede de vendas formada por mais de 500 vendedores
presenciais e várias plataformas de tele-marketing. Consciente de
que conta com uma das maiores e melhores bases de dados empresariais
e uns sistemas que permitiram ir alcançando a informação de todos os
seus clientes de forma organizada e sistemática, a TPI conseguiu
desenvolver, ao longo dos últimos anos, uma estratégia de
segmentação de mercado que a situa, atualmente, à cabeça das
empresas de diretórios na utilização destas técnicas. A empresa
baseou as suas estratégias comerciais e de marketing no valor atual
e futuro dos seus clientes e na eficácia esperada do mercado
potencial
(Artigo:
Investindo mais nos melhores clientes).
Este modelo
permite à empresa, por exemplo, detectar quais são esses 15% de
clientes "potenciais ouro", aos quais a TPI atribuirá várias
visitas presenciais, packs de produtos específicos ou políticas
de desconto atrativas, para mencionar algumas ações. Outro
exemplo, é a configuração de um grupo de clientes com alto risco
de abandono e de alto valor estratégico para a empresa, para os
quais também foram concebidas estratégias de venda e comunicação
específicas.
De forma mais global,
a TPI conseguiu, mediante este sistema, realizar uma distribuição
dos objetivos de vendas da empresa por cliente (os comerciais
guiam-se por esta estratégia de segmentação e são remunerados em
função dos suas ponderações), determinar as estratégias comerciais
da empresa e racionalizar as políticas de desconto a clientes. Nesta
viragem organizacional para a estratégia de segmentação a
comunicação foi fundamental. Paralelamente ao funcionamento e
desenvolvimento deste sistema, a TPI colocou em marcha um plano de
comunicação "bottom-up", destinado a implicar toda a organização nos
objetivos derivados das estratégias de segmentação.
A TPI está a
conseguir, desta forma, saltar de uma organização centrada no
produto, para uma organização centrada no valor do cliente. O
novo desafio da TPI: adaptar estas estratégias à transformação
da empresa, que passou de ser uma empresa mono produto a multi
produto, com todas as oportunidades de cross-selling, up-selling
e fidelização que esta mudança acarreta, e que a TPI começou já
a explorar.
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