•
Quanto se deve cobrar
por um produto ou um serviço? Como determinar um preço?:
na adequada ou
equivocada resposta a estas perguntas, vitais para qualquer
companhia, se encontram numerosas histórias de sucessos e fracassos
empresariais. Tradicionalmente, o método mais comum de fixação de um
preço foi o proverbial
"custos + margem".
De fato, este método segue, como é lógico, na base da maioria dos
modelos de qualquer companhia. Agora bem, limitar-se a crer que um
preço adequado é simplesmente aquele que tem em conta o impacto dos
custos sobre o produto ou serviço ofertado, ao que se adiciona a
margem oportuna, é tão ingênuo como irreal.
.
Existe uma enorme
diferença entre fixar preços e desenvolver uma autêntica Estratégia
de Preços. No primeiro caso, o enfoque é só tático, quase sempre a
curto prazo e basicamente reativo. No entanto, uma boa Estratégia de
Pricing é o contrário: persegue a pro - atividade e a liderança em
matéria de preços. Trata-se de controlar mercados, concorrência e
clientes, e não de ser controlado por estes três elementos. Quando
fixam um preço baseando-se simplesmente na fórmula custos + margem,
as empresas costumam incorrer num erro bastante freqüente: os preços
que fixam são demasiado baixos em mercados em expansão, e demasiado
altos em mercados em fase de maturidade ou declive.
Para acertar com
uma adequada Estratégia de Preços, é fundamental ter em conta 3
aspectos essenciais, que condicionarão o sucesso ou o fracasso:
evidentemente, os custos, mas ademais os clientes e a
concorrência.
Esta receita não é
nenhum segredo. Quase todas as companhias a utilizam, mas nem sempre
de forma correta. A maioria delas costuma perguntar-se quanto está
disposto a pagar o mercado por este produto ou serviço?, em lugar de
perguntar-se qual é o valor que percebe o mercado por este produto
ou serviço? Valor é um termo absolutamente importante no desenho de
uma adequada Estratégia de Pricing. Só o enfoque de valor pode
transformar a mera fixação de preços numa Estratégia de Preços
Rentáveis, mas de nada servirá ter claro que valor nos diferencia e
justifica nossos preços, se não somos capazes de comunicá-lo
adequadamente a nossos clientes
(artigo:
O preço justo, para o
cliente certo, no momento adequado).
Uma correta
"estratégia de pricing" se ancora, pois, nos três eixos antes
mencionados: "custos, concorrência e clientes", bem como na
capacidade da companhia para fazer chegar ao mercado sua
mensagem de valor, isto é, o porquê de seus preços.
Com só dar uma olhada
ao radial de qualquer supermercado, um cliente é capaz de posicionar
por preços e qualidade rapidamente aos produtos. Se observa as
marcas de cerveja ou de vinho, sua mente será capaz de associar
rapidamente quais são as marcas mais exeqüíveis, com quais competem
e quais são aquelas supostamente de gama mais alta. Este simples
exemplo demonstra que o preço impacta diretamente no posicionamento
de um produto ou serviço. Mas, não só. Também o faz muito
diretamente nos resultados da empresa.
.
Um estudo difundido o
ano passado demonstra que: um aumento de tão só 1% nos preços de uma
companhia eleva o benefício operativo em mais de 11%. Isto é, tem um
impacto bem mais considerável do que um aumento maior das vendas ou
uma redução maior dos custos. Para acertar na definição e despregue
de uma Estratégia de Pricing o experiente em preços
Tony Cram,
autor de
Smarter Pricing
propõe dar 6 passos imprescindíveis:
1º:
Compreender a relação
entre preço e valor:
sabendo que o
primeiro deve englobar ao segundo. Valor é o que o cliente
percebe que contribui um produto ou serviço: suas prestações,
seus benefícios, seu significado social e emocional, sua
imagem…
(artigo:
Como influi a percepção de preços nos
clientes?).
.
2º:
Fixar cientificamente o
preço ótimo:
utilizando,
basicamente, duas ferramentas muito adequadas em Estratégias de
Pricing, como são as enquêtes a consumidores (tendo em conta o
envieso de que o cliente entrevistado tende a calibrar para
baixo) e os padrões de comportamento de compra dos consumidores
(artigo:
Um preço errado
pode matar um bom produto).
.
3º:
Vigiar de perto as
reações dos clientes ante variações nos preços:
não por força o
barato se vende melhor. Quando o laboratório
Glazo
lançou o arquifamoso Zantac contra a úlcera de estômago se
atreveu a fazê-lo com um preço 50% elevado que o Tagamet,
medicamento idêntico de seu competidor
Smithkline.
Médicos, hospitais, farmacêuticos e todo o universo prescritor
interpretou que o produto tinha maiores qualidades. Zantac
arrasou no mercado!
.
4º:
Otimizar o componente
emocional do preço:
posicionamento é a
palavra chave. Um exemplo ilustrativo: Lacoste lançou suas
camisetas nos EUA, durante os anos 90, a algo mais de 35 dólares
para defrontar à dura concorrência das marcas de gama alta.
Derrubou suas margens, baixou a qualidade dos tecidos e em
conseqüência, as vendas caíram e se criou um círculo vicioso que
se rompeu definitivamente no ano 2001, quando Robert Siegel,
executivo de Levi’s que se integrou em Lacoste, subiu o preço
das camisetas a mais de 70 dólares. O resultado foi um aumento
das vendas de 125%. Lacoste conseguiu criar o mesmo vínculo
emocional de exclusividade que desfruta na Europa
(artigo:
Quem poderia ser
excluído da lista de clientes).
.
5º:
Comunicar os preços de
forma inteligente:
estudos da
HBR
- Harvard
Business Review demonstram que associar o termo "descontos" a um
comércio pode disparar as vendas até 50%. Esses mesmos
relatórios assinalam que um vestido vendido por catálogo a 34
dólares se vende igual que a 44 dólares. Se o preço se fixa em
39 dólares (9 se associa a oportunidade), as vendas aumentam em
mais de 30%. Tudo isto demonstra que comunicar e lançar um preço
inteligentemente tem enormes vantagens. IKEA é o campeão em
explicar o porquê de seus preços baixos. O faz com tremendo
sucesso e funciona. Sem necessidade de ser tão explícito, a
comunicação do porquê do preço é essencial
(artigo:
Decompor preços para
enganar os clientes).
.
6º:
Evitar as guerras de
preços:
nessas guerras,
tão características de alguns setores, não há vencedores nem
vencidos.
Todas as empresas perdem, as margens se erosionam, o cliente é o
único beneficiado e as estruturas de preços de todo um setor
podem ver-se prejudicadas por muito tempo.
•
Estrutura de Custos:
é muito
habitual que as empresas considerem quase unicamente o custo por
unidade como elemento de juízo, quando o fundamental é que tenham
uma visão panorâmica do conjunto de sua estrutura de custos. Não é
possível que um produto custe, por exemplo, sempre o mesmo. Não é
idêntico uma passagem num vôo praticamente vazio a custo muito
exeqüível para a linha aérea que o ofereça, que um bilhete em
horário de pico, que pode chegar a custar o fretamento de outro
avião. É fundamental que qualquer companhia seja capaz de responder
às seguintes perguntas: Como é nossa estrutura de custos? Que custos
fixos podemos reduzir ou evitar? Quais são e como se estruturam
nossos custos variáveis?
(artigo:
9 de cada 10 gerentes
utilizam mal as estatísticas).
.
Qual é o custo de uma
venda adicional, o custo marginal de nossos produtos ou serviços?
Quais são nossos custos de oportunidade? As respostas devem estar
bem mais orientadas a afiançar uma estrutura bem definida de custos,
que a determinar custos unitários. Um dos principais objetivos de
uma boa Estratégia de Pricing é liderar os movimentos; ser pró-ativo
na fixação de preços, e não reativo, como sucede em tantos casos.
São muitas as empresas que determinam seus preços em função dos de
seus rivais, com o único fim de obter quota de mercado, quando o
autêntico objetivo é ser o mais rentável possível. Limitar-se a
oferecer um preço mais sob do que o da concorrência pode ser pão
para hoje e fome para manhã, como ilustra claramente o caso das
operadoras de telecomunicações em EUA:
Para encostar a
AT&T,
as operadoras locais ofereceram tarifas de celulares
tremendamente agressivas. Quando AT&T lançou sua tarifa plana
para telefonemas nacionais e de longa distância (um movimento
que não aumentou seus custos, pois sua rede estava
infra-utilizada) obrigou a seus pequenos competidores a um
esforço ao que alguns não sobreviveram.
•
O valor como principal
driver (CONDUTOR):
se os custos e a
concorrência são fatores de suma importância numa correta Estratégia
de Pricing, os clientes são o elemento crítico, pois de como
percebam o valor de nossos produtos ou serviços dependerá
diretamente sua propensão e disponibilidade a pagar o preço que por
eles fixamos. Por isso é absolutamente crítico que a Estratégia de
Preços se apóie numa adequada Estratégia de Segmentação, que divida
aos clientes por grupos afins em torno dos preços. Por isso tanto
faz de importante que as métricas de preços sejam capazes de
quantificar ao máximo o conceito de valor. Por último é que o
cliente perceba que o preço é justo. Que não se lhe está cobrando a
mais, mas… também não de menos
(artigo:
Qual é o preço ideal
de um produto ou serviço?).
O nível de
exigência e formação dos consumidores atuais demonstra que pagam
com um afinadíssimo sentido da integridade. Aceitam que é caro,
vale e aceitam comprar barato inclusive pese a poder comprar
mais caro, se se lhes demonstra de que vale a pena.
•
O segredo está, como
dizíamos anteriormente, em comunicar:
de nada servirá estar
seguros de ter o preço mais ajustado possível ao valor do produto ou
serviço, se o cliente não o percebe. Especialmente, se se trata de
um novo lançamento, já que o consumidor terá pouca experiência na
qual ancorar-se. Um recente estudo realizado pela
PDMA
- Product
Development Management Association de EUA, demonstra que: os novos
produtos e serviços que se lançam ao mercado têm menos de 50% de
probabilidades de atingir seus objetivos de rentabilidade
(artigo:
Quanto mais caro,
melhor...).
.
Se o cliente é o
consumidor final, será básico que saibamos que lhes leva a comprar
nossa marca e que saibamos explicar-lhe cuidadosamente porquê nossos
produtos e serviços valem o que valem. Assim o faz inteligentemente
IKEA, como mencionávamos anteriormente, que chega até detalhar em
seus catálogos o porquê de seus preços baixos (ausência de
transporte e montagem, estrutura self-service...).
Se o cliente,
pelo contrário, é uma empresa, as Estratégias de Pricing B2B podem
parecer a priori mais singelas, tão só porque o número de clientes
costuma ser menor, mas a realidade o desmente. O contato mais direto
com o cliente pode jogar a favor… mas também contra
(artigo:
PRODUZINDO O QUE OS
CLIENTES DESEJAM - CASO ECOSPORT).
Pelo geral, os
clientes conhecem o mercado, conhecem a outros fornecedores e
com freqüência se conhecem entre eles. É muito típico quando o
cliente é uma empresa, que a arbitrariedade seja maior que no
mercado final.
Quanto mais duro
negociante seja o cliente, ou quanto mais nos imponha sua reputação,
menos rígidos seremos à hora de fechar um preço
(SALA).
Há que vigiar este tipo de atuações porque os clientes são
facilmente contaminados e podemos comunicar erroneamente que é
melhor cliente o que mais pressiona, transformando à longo prazo,
bons clientes em clientes difíceis
(artigo:
Segmentar é agrupar
para discriminar).
O cliente no
âmbito B2B deve perceber, antes de mais nada, integridade, não a
sensação de que o preço é fixado aproveitando uma conjuntura
favorável ou sua eventual desinformação.
E mais, se a empresa
dispõe de uma autêntica Estratégia de Preços bem estruturada, estará
ajudando a sua força de vendas (SALA
1
-
SALA 2)
nas negociações. Se a equipe comercial sabe quais são suas
referências, poderá atuar no momento, sem necessidade de
autorizações prévias, e sem necessidade de estabelecer preços ad hoc
(específicos), cuja rentabilidade não foi estudada. Se não percebem
esta integridade, é muito provável que os clientes comecem a flertar
com a concorrência ou possam chegar a unir-se para pressionar. Isto
é um fato tanto no meio B2B, como no do consumidor final. Existem já
numerosos exemplos de intermediários que negociam melhores preços
por seu volume de compra (hipotecas, prestamos unificados, compra de
veículos…). É imperativo que os clientes não percebam que negociar
no duro acaba tendo sua recompensa.
.
•
Processos de Pricing:
Para que uma
Estratégia de Pricing funcione adequadamente não só é necessário que
esteja bem definida, senão que se execute, despregue e avalie de
forma correta. Para isso, toda empresa deve ter estabelecidos
processos para a fixação de preços com uma rede de comunicação e
comando claramente definidas. Lamentavelmente, só umas poucas
exceções confirmam a regra de que ninguém governa de forma direta os
preços nas companhias. Conhecem a alguém cuja responsabilidade seja
tarifar adequadamente e que seja avaliado em função da rentabilidade
dos preços? A resposta é majoritariamente negativa. O habitual é que
a determinação de preços recaia sobre áreas funcionais, isoladas ou
coordenadas ou bem que sejam os próprios Product Managers quem
respondam em última instância da efetividade dos preços e descontos
aplicados a sua linha de produtos.
E quem estima que
impacto pode ter numa linha de produtos a política de preços de
outra marca da casa? A ausência de processos nas Estratégias de
Pricing pode acabar não só transmitindo, de novo, arbitrariedade
aos clientes, senão propiciando a concorrência interna entre
linhas de produtos ou unidades de negócio.
•
Os descontos não são sempre
aconselháveis:
a carência de
estratégias, processos e estruturas de preços claramente definidas
em muitas empresas faz que as decisões que se tomem sobre variação
de preços não sejam, com freqüência, acertadas. Tanto se são
revisões ao alça
(que devem estar plenamente
justificadas para ser comunicadas com sucesso ao cliente),
como à baixa, ou fixação de preços de novos produtos, estas devem
ter um fundamento claro e entendível pelo cliente. Uma famosa
companhia de bases de dados, que pensava lançar um software rompedor
marcou um preço inicial de 99 dólares, e comprovou conferindo a seus
clientes potenciais que podia comercializá-lo a uns 350 dólares. O
mesmo sucedeu a um conhecido laboratório farmacêutico, que depois de
sondar em profundidade o mercado, decidiu multiplicar por 40 o preço
de lançamento que tinha baralhado inicialmente
(artigo:
)Oferecer
descontos pode arruinar seu negócio.
.
•
Outro claro exemplo são os
descontos:
são muitas as
companhias que rebaixam, por exemplo, 10%, atingidos os 10.000 reais
de compra. Este tipo de modelos não fomentam a lealdade, já que
antes de cada aquisição, os clientes seguirão comparando ofertas e
elegendo sempre a mais atraente. Os descontos escalonados reduzindo
o preço por cada nova aquisição a partir de determinado custo se
revelaram bem mais eficazes. Por outra parte, é vital que o desconto
recompense realmente aos clientes por seu valor e potencial de
percurso, e não só por aquisições pontuais, com o fim de não os
transformar num
commodity (WIKIPÉDIA).
.
Por exemplo, as
empresas devem cuidar muito suas ofertas de lançamento. Já é
conhecido o recente exemplo de uma leitora abonada à revista Time,
com mais de 10 anos, que contaminou a Rede com suas justas
reivindicações: queixava-se de que, ao renovar sua assinatura anual,
seu prêmio à lealdade consistisse em pagar o dobro que um assinante
novo e quase 5 vezes mais do que o custo de uma assinatura nos
leilões online de e-Bay. Por outra parte, é muito delicado fazer
entender ao cliente que o que ontem valia a metade, hoje vale o
dobro. Em sua mente, o preço psicológico desceu e aceitar que deve
aumentar drasticamente não é tão fácil como parece.
.
•
Não às guerras de preços:
Do mesmo
modo que o ciclo de vida de um cliente e seu valor deve pesar sobre
a estratégia de preços que se lhe aplique, o ciclo de vida do
produto ou serviço também é crucial. Não é o mesmo determinar um
preço quando um mercado estão em auge
(se tolerarão preços mais
altos)
que o fazer quando está em declive ou maturação
(momento de apontar mais à
rentabilidade que a preços.)
Por isso, dentro das corretas Estratégias de Pricing são totalmente
desaconselháveis as guerras de preços que costumam desencadear-se em
mercados muito afiançados: só erosionam margens para todos e acabam
pondo o foco na quota de mercado (recomendável nas primeiras fases
do ciclo de vida), acima da rentabilidade
(artigo:
Uma guerra de preços acaba
com muitas cruzes!).
.
Só em casos
excepcionais as guerras de preços podem oferecer alguma vantagem
relativa. Se realmente há um grande mercado latente e muito amplo
disposto a mobilizar-se por um preço mais baixo ou se a autoridade
sobre um setor é tal do que se controla toda a rede de fornecimento
(o caso de Wal Mart é
paradigmático (MARCA)
uma verdadeira agressividade na fixação de preços sim pode sortir
efeito de cara à concorrência já os rendimentos. Não obstante, a
premissa absoluta é que as empresas devem, a todo custo, evitar
envolver-se em guerras de preços, nas que o único que ganha
momentaneamente é o cliente, mas a empresa sempre perde, e as vezes
por toda vida. Depois de uma guerra pelos preços dos CDS no Reino
Unido, que fixaram o valor destes em 9,99 libras, as companhias
discográficas se deram conta de que, posteriormente, era quase
impossível elevar o preço por baixo da barreira psicológica que elas
mesmas tinham marcado ao consumidor.
O mesmo está
sucedendo com um bom número de companhias aéreas de baixo custo.
Quando um passageiro pagou por um trajeto 20 euros com uma linha
aérea, assumir que um bilhete a 100 euros segue sendo um bom
negócio não é tão simples.
De novo, revela-se que
valor é um fator tão importante como o próprio preço. Não há uma
correta Estratégia de Fixação de Preços sem que o valor seja
minuciosamente estudado e comunicado aos clientes. Fixar preços
rentáveis, saber transmitir seu valor, ser pró-ativo e não reativo,
definir estruturas e processos de custos, estudar à concorrência e
conhecer ao cliente são premissas que há que aplicar a qualquer
preço em Estratégias de Pricing
(artigo:
A matriz de Ansoff:
produto/mercado).
.
Thomas T. Nagle e
Hermann Simon
The Marketing Intelligence Review
DAEMON QUEST é
pioneira na revolução para o cliente: Ajudamos
internacionalmente os principais líderes nos seus setores, assim
como empresas desafiadoras que aspiram a sê-lo, a desenvolver
com êxito estratégias orientadas para o cliente. Oferecemos uma
combinação única de Marketing e Ciência, utilizando as mais
avançadas técnicas científicas e de investigação de clientes,
combinando-as com a nossa ampla experiência em Estratégia de
marketing e implantação comercial. Decidida a vender mais e
melhor, de forma sistemática e rentável. E tudo com um único
objetivo… os seus clientes.
.
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