Os
10 mandamentos do revolucionário
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idéias e marketing
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ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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artigos de marketing
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O planejamento estratégico não é estratégia: planejamento e
formulação estratégica são coisas muito diferentes. Estratégia é
descobrir e inventar
(artigo:
Novos gerentes revolucionários).
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Fazer estratégia tem de ser subversivo: subversão, em gestão,
significa quebrar as regras estabelecidas.
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O estrangulamento está, regra geral, no topo, não no meio ou em
baixo. O objetivo do revolucionário é libertar o processo da tirania
da experiência: os guardiões desta estão no topo, como se sabe
(artigo:
Gerenciamento é
substituir músculos por pensamentos).
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Há sempre um eleitorado para a mudança na empresa: ele está, regra
geral, disperso e fragmentado: O papel do revolucionário é
descobri-lo e organizá-lo no quadro da formulação estratégica.
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A mudança não é o problema: o envolvimento é que é. A idéia corrente
é que os do "meio" e os de "baixo" não querem mudanças. O
revolucionário quer envolver todos os escalões
(artigo:
10
conselhos retrospectivos).
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O processo deve ser democrático: todas as sensibilidades da empresa
devem ser mobilizadas para a formulação estratégica. Nomeadamente as
que, em regra, são esquecidas ou abafadas: a gente jovem, os mais
afastados da sede, os mais recentes na empresa e os incômodos.
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Qualquer um pode se um ativista da estratégia: não há lugares
cativos, nem é preciso um diploma especial. Muito menos é correta a
idéia de que os gestores intermediários são o quartel-general a
abater
(artigo:
90% do sucesso se baseia simplesmente em
insistir).
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Revolucionar uma indústria pressupõe olhá-la com outros olhos ou
lentes: exige-se uma mudança de visão das coisas.
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Estratégia de cúpula "versus" estratégia base não são alternativa
reais: a formulação estratégica é um processo diagonal à empresa.
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Não se pode querer ver o fim logo no princípio: a formulação
estratégica é um processo de descoberta e de criatividade. Não é
vender aos do meio e aos de baixo algo já pré-definido pelos de cima
ou de fora
(artigo:
9 de cada 10 gerentes
utilizam mal as estatísticas).
Prof. Gary Hamel
www.garyhamel.com
Artigo traduzido e
publicado pelo Jornal SDR
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Professor de
Estratégia e Gestão Internacional na London Business School,
dirige a consultora Strategos. Dois artigos que escreveu em
parceria com Prahalad na Harvard Business Review, ganharam o
prestigiado prêmio de excelência da McKinsey. O primeiro
divulgou o conceito de strategic intent (objetivos de longo
prazo) e o segundo o de core competence (competências-chave ou
distintivas). Foi também com o inseparável Prahalad que escreveu
o best-seller Competing for the Future. Os autores explicam que
muitos dos atuais gestores desprezaram o seu papel de arquitetos
do futuro. Qualquer empresa pode influenciar o futuro do seu
setor. As competências-chave de hoje serão vantagens
competitivas no futuro.
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Outro excelente
artigo traduzido e publicado pelo jornal SDR do
Prof. Gary Hamel:
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Como conseguir que
entendam a inovação?
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