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 Como
reduzir o abandono de clientes (churn)?
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sala dos
artigos de fidelização
Um estudo realizado na
Europa demonstra que perder 10% dos clientes mais rentáveis, diminui
em 40% os lucros das companhias. No entanto, se 10% dos abandonos se
produz no segmento dos não rentáveis, os lucros podem ser aumentados
até 25%. em Resumo: A desistência dispara e O abandono já não é um
fenômeno que afeta só certos sectores e empresas. mas As empresas
não devem resignar-se a uma desistência elevada.
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A desistência dispara:
o abandono já não é
um fenômeno que afeta só certos sectores e empresas. Estratégias
inviáveis. As empresas não devem resignar-se a uma desistência elevada.
Esta estratégia é tão ilógica como inadmissível. É mais fácil e rentável
reter um cliente do que captar um novo. No entanto, as empresas apostam
mais em captar.
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Analisar e compreender:
mapas e trilhas de
abandono são básicos para criar sistemas de alarmes que alertem sobre o
risco de fuga. Não obstante, não só é necessário analisar que clientes
se vão e quando, mas saber porquê. O preço não é o inimigo. O preço já
não é o maior driver de abandono. O segredo está no serviço. O valor do
cliente é o segredo. Os planos de retenção devem basear-se nas causas de
abandono e no valor do cliente para serem rentáveis e adequados às
necessidades de cada cliente
(artigo:
Criar valor agregando
experiências a serviços).
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Facilitar a saída:
quando um cliente
abandona, as empresas devem tratar de o recuperar se o seu valor for
estratégico, e se tudo está perdido, não dificultar a sua saída. As
taxas de abandono disparam e a desistência passou de ser um termo
familiar só no ambiente do marketing, para ser uma palavra presente nas
estratégias de qualquer empresa. O motivo é tão simples como
preocupante, já que as taxas de abandono dispararam a níveis alarmantes
em todos os países industrializados, em todos os sectores e em todas as
empresas
(artigo:
o cliente
foi com a concorrência (Graças A DEUS)).
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Já não importa a
atividade, o perfil ou o tamanho:
a desistência afeta todas
as empresas, sem que estas saibam ainda como agir perante um fenômeno
que se alastra às suas contas de resultados. Se falarmos de
telecomunicações talvez o setor mais mencionado ao falar de abandono de
clientes, mas de forma alguma o único, as taxas de desistência superam,
em alguns casos, 30%. Se falarmos de banca e seguros, oscila entre 7% e
18%; se nos referirmos ao varejo, distribuição ou turismo e ócio,
situam-se entre os 5% e os 15%. Ninguém está a salvo e, pior, poucos
reagem corretamente. Numerosas empresas optam por assumir taxas de
abandono de forma natural, redobrando os seus esforços de captação.
.
Esta postura é tão
inadmissível como absurda. Inadmissível, porque com uma concorrência
agravada, dar como ponto assente que uma percentagem anual de clientes
se vai embora sem solução não é tolerável. Absurdo, porque não é segredo
que a captação de clientes novos é muito mais difícil e, sobretudo,
dispendiosa do que a retenção dos clientes da carteira viva. Estudos da
Daemon Quest demonstram que reter um cliente custa entre 5 a 15 vezes
menos do que captar um novo. Pensemos, por exemplo, numa companhia
seguradora com cerca de dois milhões de clientes em carteira e uma taxa
de abandono anual de 18% valores médios do sector segurador europeu
(artigo:
As empresas perdem 20% dos
clientes a cada ano).
•
Esta taxa
significa a saída de 1.500 clientes a cada dia laboral. Perder 1.500
clientes diários pode assumir-se como mais um gasto extraordinário?
•
Tem algum
sentido redobrar os custosos esforços de captação, sem aplicar o
mesmo empenho em reter os clientes em carteira?
•
A resposta é um
"não" rotundo!
•
Reter é mais rentável do que
captar: os
valores falam por si só. No Reino Unido, onde o fenômeno da desistência
alcança níveis realmente alarmantes, as operadoras de telecomunicações
gastam cerca de 122 milhões de euros por ano em "substituir" os clientes
perdidos por clientes novos. Segundo uma pesquisa da empresa norte
americana CRMGuru, 80% dos diretores gerais considera a lealdade de
clientes como um assunto de alta ou extrema importância. No entanto...
algo deve falhar quando 40% assegura dar prioridade à captação de
clientes novos e só 22% prioriza a retenção de clientes em carteira. A
aposta pela captação em detrimento da retenção é um claro erro. Não é
que a retenção seja mais importante do que a procura de novos clientes,
mas está claro que ambos os processos devem ir em paralelo e que a
retenção é mais fácil, lógica e rentável em termos econômicos
(artigo:
precision marketing -
Marketing de precisão).
.
•
Mapas de fuga e
segmentação de abandono:
se está claro que as
estratégias de retenção devem ser tão críticas como as de captação...
Como evitar que os clientes migrem para a concorrência? Como saber
quando estão dispostos a abandonar-nos para evitar a sua ida? A
primeira coisa que uma empresa deve fazer é um retrato claro da
situação. Deve traçar um mapa de abandono que detalhe que tipo de
clientes estão a sair, que canais de venda são os mais propensos à fuga,
que estabelecimentos falham, que zonas geográficas são as mais
afetadas... O mapa de abandono é um relatório de situação descritivo
útil para um diagnóstico em profundidade. Este primeiro relatório serve
para dar um dos passos mais críticos de qualquer estratégia de prevenção
da desistência: a segmentação de clientes desistentes para estabelecer
perfis que nos indiquem quem sai e em que segmentos vale a pena realizar
o esforço de retenção. Em todo este processo há um fator que deve
prevalecer de forma clara: o valor do cliente. Não só é necessário saber
quem sai, mas quanto perdemos se sair. É básico que qualquer empresa
saiba com exatidão quanto valem os seus desistentes para saber, em
conseqüência, quanto deve investir em cada segmento para evitar a fuga
(artigo:
o valor de um serviço de
excelência).
Um estudo realizado
no sector europeu de seguros demonstra que perder 10% dos clientes
mais rentáveis diminui em 40% os lucros das seguradoras. No entanto,
se 10% dos abandonos se produz no segmento dos não rentáveis, os
lucros podem ser aumentados até 25%. Nem todos os desistentes devem
ser, pois, retidos. As estratégias de prevenção da desistência
jamais devem perder de vista o fator valor, como elemento crítico.
•
Trilhas de abandono e sistemas
de alarme: a
segmentação e perfil de abandono permitirá estabelecer os trilhos de
fuga e sistemas de alarme que alertem a empresa sobre os
"momentos de perigo"
em clientes propensos à desistência. Utilizando técnicas analíticas, é
possível saber quando um cliente dá sinais de esgotamento. Cada setor
terá os seus próprios alarmes em função dos hábitos e momentos de
consumo do cliente. No entanto, fatores como a transaccionalidade, a
freqüência de compra ou as queixas são denominadores comuns a quase
todas as atividades
(artigo:
a nutrição e o cultivo dOS
LEAD E AS DUO COMERCIAIS).
Se tomarmos o exemplo
do sector bancário, analisando o comportamento que mostraram no
passado clientes que saíram, averiguaremos que a primeira coisa que
um cliente com vontade de abandonar faz é cancelar várias
domiciliações, reduzir a freqüência de receitas, e se se dispõe a
retirar a sua hipoteca ou a sua folha de pagamentos, a decisão da
saída é quase irreversível.
Reconstruindo a trilha
de abandono de clientes que deixaram uma empresa é perfeitamente
possível, pois, criar sistemas de alarmes, sejam estes isolados ou
encadeados, que nos alertem sobre situações similares e atuar antes
que seja demasiado tarde.
•
Drivers de abandono, O preço não
é crítico:
ainda que o saber quando um cliente começa a dar sinais de cansaço seja
necessário, não é suficiente. A vertente analítica é imperativa
(quem e quando vão embora),
mas a vertente explicativa não o é menos. É obrigatório em qualquer
estratégia de prevenção de desistência saber porque é que os clientes
vão embora. Quais são esses drivers de abandono que desencadeiam o
processo de fuga. Só conhecendo porquê os clientes vão embora será
possível evitar a sua partida atuando exatamente como o cliente pede,
com planos de retenção adequados. É necessário deter-se num ponto de
vital importância, que mantém desviada a atenção de muitas empresas na
sua guerra contra a desistência. O preço não é o que espoleta a partida
de clientes na maioria dos casos. Está na altura das empresas
compreenderem que no seu serviço ao cliente, e não nos preços, se
esconde quase sempre a explicação da fuga. Alguns dados que avaliam esta
teoria:
•
Um
estudo realizado no "top 10" das empresas européias de assistência
em viagem revela que variações de até 40% nas tarifas de uns e
outros não influem na sua quota de mercado: existem mais caras com
mais clientes, e mais acessíveis com menos quota de mercado.
•
Mais
números: uma subida de 15% nas primeiras três destas empresas não
alterou de modo algum as suas taxas de desistência. E o que é pior,
uma das empresas viu como a sua taxa de abandono crescia, apesar de
ter adotado uma redução de tarifas.
O empenho no fator preço
como detonante da fuga e medida de retenção explica muitos dos fracassos
na luta contra a desistência. Um inquérito multi setorial realizado
entre clientes e diretores de relevantes empresas com altos níveis de
desistência produz resultados surpreendentes. Consultados sobre o motivo
de abandono: 73% dos consumidores aludiu o "serviço ao cliente" como
principal causa, perante 21% dos diretores. No entanto, quase 50% dos
diretores atribuiu ao fator preço a fuga de clientes, enquanto que só
24% dos que abandonaram aludiu aos preços como detonante [vi]. Esta
disparidade fala por si só sobre o esforço de compreensão que as
empresas estão obrigadas a fazer se quiserem parar a sangria de clientes
e saber exatamente como os reter.
.
•
Planos e estratégias de
retenção:
para estabelecer planos e estratégias de retenção não é só necessário
saber quando o cliente está a ponto de se ir embora, mas também porquê,
já que só conhecendo os motivos saberemos como os reter. Aqui é onde
joga o elemento
"CAUSA" e onde os
responsáveis Comerciais e de Marketing devem saber responder
adequadamente. Se sabe, por exemplo, que geralmente os clientes mais
antigos têm menor propensão a desistirem do que os recém captados; que
os de maior idade normalmente levantam menos problemas que os mais
jovens... combinando as possíveis causas com perfis claramente
definidos, que compaginem o fator valor atual e potencial, qualquer
empresa poderá determinar que ações de retenção levar a cabo. Com os
clientes de baixo valor, talvez um mero telefonema seja suficiente. Se o
cliente é claramente irrentável, nenhuma ação é aconselhável, mas o
desafio surge quando o valor do cliente é alto ou muito alto. Neste
último caso, os esforços deveram ser intensos não em quantidade
(frequentemente contra
producente)
mas em qualidade. De nada servem chamadas impessoais ou ofertas
indiscriminadas
(artigo:
ninguém consegue segurar o
cliente apenas com preço!).
O contacto deve ser
pessoal e sempre com propostas de valor adequadas às necessidades do
cliente. Estes processos podem, inclusive, sistematizar-se. A
experiência da Daemon Quest em vários projetos de retenção em
contact centers, prova que se podem segmentar não só os clientes,
mas também as chamadas. Em função destas, determinam-se com total
exatidão as ações a seguir.
Por outro lado, é
imperativo que nestes processos estejam clara e inteligentemente
implicadas as forças de vendas porque, sem a participação da rede
comercial, nada é possível. Uma iniciativa a considerar-se, neste
sentido, é penalizar a perca de clientes, do mesmo modo que se
recompensa a captação. As empresas devem considerar seriamente esta
opção, desviando novos modelos retributivos baseados na clientela.
.
•
Ativação dos clientes
adormecidos:
um último ponto a tratar é
o caso desses clientes que não se vão embora, mas tão pouco reagem. Que
fazer com os inativos? Como despertar essa massa de clientes adormecidos
que não diminuem, mas também não acrescentam? Qualquer estratégia deve
ter em conta esta percentagem não desdenhável de clientes
"em letargia"
que nem avançam nem retrocedem. Frequentemente, um bom plano de ativação
evita investimentos desnecessários na prevenção da desistência e
retenção. Bancos, seguradoras, farmacêuticas, empresas de distribuição
ou grande consumo, grupos hoteleiros... quase todas as empresas contam
com um grande número de clientes que não romperam as suas relações, mas
também não as potenciam. É obrigação do fornecedor averiguar quem se
esconde nestes perfis, qual é o seu valor atual e potencial e atuar
adequadamente com planos de ativação e fidelização
(artigo:
faça seu cliente ficar de
boca aberta...).
.
•
Recuperar os fugitivos vs.
facilitar a saída:
e se o cliente foi embora
definitivamente? Basicamente, impõem-se duas estratégias, considerando
sempre que o cliente seja rentável. Ou tratar de o repescar com
estratégias de recuperação
(Service Recovery Strategies,
como recompensas em produtos e serviços, diminuição de tarifas, ofertas
à medida... Ou, simplesmente, facilitar a saída. Muitas empresas
boicotam o cliente desistente. Erro crasso. Se a relação chegou ao seu
termo por culpa do fornecedor, ou ao menos assim o percebe o cliente, o
mais inteligente será deixá-lo ir com a maior desportivismo, porque não
há que esquecer que o cliente, além de comprar, referência. Segundo a
Daemon Quest, um cliente defraudado contamina com as suas más
experiências uma média de nove pessoas... As empresas devem decidir,
pois, se deixam partir os seus clientes quando já é inevitável, ou se
torpedeiam a sua partida não só perdendo-o para sempre, mas apagando da
sua lista um bom número de clientes potenciais. Se o cliente decide
ir-se embora irreversivelmente, a única opção é não colocar obstáculos à
sua partida. O remédio pode ser pior que a doença
(artigo:
clientes possuídos: como
lidar com eles?)
.
The
Marketing Intelligence Review
DAEMON QUEST é
pioneira na revolução para o cliente: Ajudamos internacionalmente os
principais líderes nos seus setores, assim como empresas
desafiadoras que aspiram a sê-lo, a desenvolver com êxito
estratégias orientadas para o cliente. Oferecemos uma combinação
única de Marketing e Ciência, utilizando as mais avançadas técnicas
científicas e de investigação de clientes, combinando-as com a nossa
ampla experiência em Estratégia de marketing e implantação
comercial. Decidida a vender mais e melhor, de forma sistemática e
rentável. E tudo com um único objetivo… os seus clientes.
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