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Como melhorar os
resultados das vendas
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sala dos artigos de
fidelização -
sala dos artigos de
gerenciamento
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A probabilidade de
voltar a vender a um cliente perdido é entre 30% e 40%. A de
adquirir um cliente novo ou ter sucesso com um cliente potencial é
entre 5% e 20% (considerando uma gestão comercial padrão e um
contexto econômico normal).
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O custo de adquirir um
cliente novo é 3 a 4 vezes maior que o custo de recuperar um cliente
que se foi (sobre o cliente que desertou existe uma base de
conhecimento, tanto desde a empresa como desde o cliente, e isso
oferece uma vantagem de custos).
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Em média os clientes
que abandonam uma empresa (param de comprar totalmente) representam
entre 15% e 30% cada ano. Se uma empresa fatura mensalmente 100 mil
reais, significará um rendimento perdido entre 15 mil e 30 mil
reais.
Semelhante número de
vendas perdidas e seu forte impacto nos ganhos, deveria ser um argumento
suficientemente importante como para "justificar" dentro da empresa uma
"gestão eficaz" que se ocupe deste fenômeno. Surpreendentemente, nenhuma
das empresas que estudamos pôde demonstrar a existência de uma política
de recuperação de clientes que se foram, e menos ainda a existência de
práticas ou processos que funcionassem em forma sistemática ou
organizada (artigo:
churn: Como reduzir o
abandono de clientes?).
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Também na maioria dos
casos não pudemos perceber um razoável monitoramento ou seguimento dos
casos de abandono ou perda de clientes. Indubitavelmente estas carências
de gestão nas empresas fazem que se "subestimem os números". Se pensa
que os clientes que se vão são muitos menos do que os que realmente se
foram e se desconheçam os fatores que levaram ao abandono. Em síntese: a
maioria das empresas está fazendo muito pouco para recuperar clientes
perdidos. Pelo geral, não existe consciência dos clientes que se vão,
muitas companhias respondem: "menos de 5%" quando, no mínimo, foi-se
mais de 20%...
(ARTIGO:
As empresas perdem 20% dos clientes a cada ano).
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Por que as empresas
não se ocupam do tema?:
as principais causas
são: pressão pelos orçamentos. Não deixam margem para o pensamento
lateral e a criatividade, impondo-se a urgência e o raciocínio
linear (se um cliente se esfumou se substitui por outro, não há
tempo para a análise, há que atuar e não ser ineficiente!). O
sistema contábil (ainda principal fonte de informação de gestão nas
empresas) não se ocupa deste tema, pelo qual não ajuda a que a
gerência tome consciência. A maioria das áreas comerciais das
empresas crê que um "cliente perdido" é uma "causa perdida" pelo
qual, concluem que não vale a pena ocupar-se deles
(artigo:
conhece o seu cliente?
Conhece-o de verdade?).
Principais benefícios de
uma gestão eficaz:
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Econômicos:
a probabilidade de
voltar a vender a um cliente perdido é de entre 30% e 40%. A
probabilidade de adquirir um cliente novo ou ter sucesso com um
cliente potencial (um cliente ao qual nunca vendeu antes) é de entre
5% e 20% (considerando uma gestão comercial padrão e um contexto
econômico normal). Portanto, há maior possibilidade de ganhar
negócios a partir de clientes perdidos do que de novos ou potenciais
(paradoxalmente, a gestão comercial das empresas focaliza
normalmente nos segundos, ignorando os clientes que alguma vez
compraram e já não o fazem mais). Por último, o custo de adquirir um
cliente novo é 3 a 4 vezes maior que o custo de recuperar um cliente
que se foi (sobre o cliente que se foi existe uma base de
conhecimento, tanto desde a empresa como desde o cliente, e isso
outorga uma vantagem de custos). Em síntese um investimento
comercial sobre clientes perdidos deveria deixar muito melhor ROI do
que sobre clientes novos. Isso não significa desestimar os clientes
novos na estratégia comercial da empresa senão tão só dar-lhe espaço
aos clientes perdidos
(ARTIGO:
o CHURN PREOCUPA CADA
VEZ A MAIS EMPRESAS).
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Estratégicos:
a gestão de
recuperação de clientes não só é relevante para gerar rendimentos
extras, senão ademais, para manter a reputação da empresa. Um
cliente perdido fará comentários negativos sobre a empresa aos
potenciais. Se um bom cliente é "boa publicidade", um mau cliente é
"má publicidade potenciada". O diálogo com clientes durante a gestão
de recupero produzirá ademais informação vital que deveria incidir
em melhoras nos processos de negócio e especificamente em otimizar:
o delivery (entrega) de produtos e serviços; os problemas de
comunicação; o desenho de novos produtos; etcétera. Este processo é
clave também para desenvolver um perfil de risco a partir do qual se
possa predizer a saída dos clientes (por estatísticas se conhecem os
comportamentos dos clientes que se estão por ir) e neutralizar os
fatores que produzem insatisfação imediatamente. Por último,
permitirá defender aos melhores clientes (aqueles com maior
potencial de consumo).
É importante
destacar que estes clientes de alto valor não são facilmente
substituíveis. As investigações demonstram que cada espaço
de mercado tem um limitado número de melhores "clientes": na
maioria das companhias representam 15% da base total de
clientes e 70% do volume de compra. São críticos não só pela
contribuição que fazem, senão ademais, porque são poucos e
muito difíceis de recuperar. Portanto, resulta uma missão
crítica mantê-los na base de clientes a toda custo.
Gestão de recuperação:
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Identificar que clientes
abandonaram a organização:
o primeiro que deve
fazer-se é adequar os sistemas de informação para que deixem
registro dos clientes que abandonaram a organização e permitam
analisar seus atributos chaves: (data de saída, perfil, potencial de
compra, etc.).
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Atribuir valor aos clientes
que se foram:
cada cliente tem um
valor para a organização. Esse valor vem dado por razões
quantitativas (transações) e qualitativas (referências, relações,
etc.). Para calcular o valor dos clientes que se foram e atribuí-los
a segmentos de valor (leds) entre os quais se localizam os clientes
segundo o ganho que poderiam gerar) aplica-se uma técnica chamada "customer
lifetime value" (estimativa do valor do cliente). Esta técnica
conjuga os fatores chaves: volumes de compra que gerará o cliente
tanto em forma direta como indireta; custo de atendimento e período
durante o qual permanecerá na organização. Para calcular o valor dos
clientes se utilizam fórmulas estatísticas que em função da história
e o perfil de comportamento aproximarão o tempo provável de um
cliente dentro de cada segmento de valor. O cliente tem diferentes
etapas durante seu ciclo de vida; ou seja, não sempre se manterá nos
mesmos segmentos de valor à medida que decorram os anos
(ARTIGO:
Customer equity:
Quanto vale seu cliente?).
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Identificar por que se
foram:
este ponto é principal ao menos por duas razões: Há clientes que
faça o que se faça nunca voltarão, então o mais recomendável é não
perder o tempo com eles; cada razão de abandono implicará
tratamentos de recuperação diferentes pelo qual é necessário
conhecer para depois atuar.
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Selecionar os clientes que
se tentarão resgatar:
aqui se aplica a
teoria de Wilfredo Pareto dos 80/20; ou seja, em média, 20% dos
clientes que se foram representa 80% do rendimento por vendas
perdido.
Em
geral, os segmentos de clientes de maior valor implicam poucos
indivíduos mas com um nível de rendimento potencial entre 8 e 10
vezes superior aos segmentos de menor valor. Aí é onde se deve
focalizar. As redes e ações de resgate deverão apontar para os
clientes com maior valor e melhor probabilidade de recuperação aos
deve apontar cada empresa com esta estratégia
(artigo:
curva de ANALISES ABC
ou curva de ANALISES DE Pareto?).
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Planejar o resgate:
enquanto as
razões de "defection" (deserção) são, no mundo real, muito variadas
e diferentes, é possível fazê-las "discretas" (umas poucas)
aplicando gestão por categorias (agrupá-las ou organizá-las em
grupos por afinidade para depois gerir cada categoria em forma
conjunta). O planejamento deve fazer-se para cada categoria. Os
motivos variarão entre cada uma delas e, portanto, também deverá
variar a estratégia de recuperação em cada grupo. Exemplos de
categorias podem ser (tomamos como base a indústria telefônica):
planos mais favoráveis não oferecidos aos clientes mais velhos;
clientes morosos aos que se lhes cortou o serviço; etc.
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Executar as campanhas de
resgate:
as campanhas de
resgate podem originar-se por diferentes canais
(e-mail, cartas, telefone,
etc.),
tudo dependerá do mais conveniente em cada indústria: as capacidades
da empresa (contact center, software de canais múltiplos, etc.); o
tipo ou categoria. Em geral, sempre serão mais recomendáveis para o
resgate os contatos pessoais do que o uso de canais mais
automatizados ou self services (auto-atendimento). Uma vez contatado
o cliente, a mecânica deveria consistir em: Perguntar ao cliente:
Que podemos fazer para que você volte conosco?. Escutá-lo
atenciosamente. Encontrar os requerimentos do cliente e, quando se
tenham corrigido os problemas que conduziram ao abandono,
comunicar-lhe as mudanças que se fizeram. Perguntar-lhe de novo. Ser
paciente. Ser aberto (algumas feridas fecham lentamente). Permanecer
sempre em contato com o cliente perdido até recuperá-lo (ou não). É
conveniente que os responsáveis estejam treinados especificamente na
técnica de recuperação e tenham livretos que assegurem a maior
qualidade possível na interação.
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retro-alimentação:
aqui se resume o conhecimento da análise e a interação com os
clientes perdidos. Esta é a principal fonte dos benefícios
estratégicos mencionados previamente (melhoras de: processos,
comunicação, desenho de produtos, etc.).
CONSULTOR Jorge
Carballeira
PricewaterhouseCoopers
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A PricewaterhouseCoopers
é uma das maiores prestadoras de serviços profissionais do
mundo. Resumidamente, ela presta os serviços de auditoria,
consultoria e outros serviços acessórios para todo tipo de
empresas no mundo inteiro. Presente em 149 países, com cerca de
140 mil colaboradores (só no Brasil são 16 escritórios).
artigo recomendado:
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