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 Fazer
fila numa farmácia é o mesmo que em Disney?
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serviços -
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GERENCIAMENTO
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Diversos estudos
demonstram que a percepção dos clientes sobre os tempos de espera varia
segundo uma série de fatores. Assim, o prestador de serviços, tem a
oportunidade de melhorar a qualidade do seu atendimento a baixo custo...
As filas de espera se produzem por balanços de curto prazo entre a
capacidade da oferta, e o volume da demanda. Nos artigos anteriores
descrevemos o impacto da gestão da capacidade do sistema nos tempos de
espera dos clientes
(Artigo:
A psicologia da espera).
Tipicamente, um
sistema altamente utilizado, a não ser que diversifique sua oferta
em muitos caixas (atendentes), oferecerá uma pobre qualidade de
serviço: longas filas, altos tempos de espera e, portanto,
insatisfação dos clientes.
Sem dúvida, num meio de
sistema congestionado e pobre qualidade de serviço, ampliar e/ou gerir
adequadamente a capacidade da oferta é a chave para melhorar sua
performance. Não obstante, existem outras medidas para melhorar a
qualidade do serviço, que atuam sobre os tempos de espera percebidos
pelos clientes. Segundo diversos estudos experimentais conduzidos pela
equipe criativa de Walt Disney World, em muitos casos se observa uma
clara disparidade entre estes últimos, e os tempos de espera reais
(Artigo:
Trate seus funcionários
como espera que eles tratem seus clientes).
David Maister, autor
do livro Managing the Professional Service Firm, definiu faz já
vários anos o que se conhece como "a primeira lei da gestão de
serviços", representada pela relação: "Satisfação = Percepção –
Expectativas". Segundo Maister, se um cliente espera um verdadeiro
nível de serviço, e percebe a qualidade de serviço recebido como
mais alta, será um cliente satisfeito.
Há duas direções então
sobre as quais o prestador pode trabalhar para melhorar a qualidade do
serviço. Por um lado, induzir no cliente expectativas que possam ser
realizáveis; pelo outro, gerir a percepção dos tempos de espera. A
equação anterior é dinâmica, e se resolve ante cada encontro entre
fornecedor e cliente. A consistência de sua gestão através do tempo
também é crítica. Os estudos de psicologia contemporânea em "teoria da
perspectiva"
de Kahneman e Tversky também ajudam a interpretar a lei anterior, e
justificam a importância de sua gestão
(Artigo:
INVISTA EM QUALIDADE E
AUMENTE OS GANHOS).
Segundo esta teoria, a
utilidade percebida pelos consumidores ante ganhos é menor à
utilidade proporcional percebida por perdas. Em outras palavras, se
a equação anterior arroja um resultado positivo quantificado por um
5, teremos um cliente mediamente conforme; mas se o resultado é -5,
então teremos um cliente MUITO descontente.
Maister propõe oito
princípios básicos que as organizações podem aplicar para influir na
satisfação de seus clientes desde o ponto de vista da percepção dos
tempos de espera:
•
Os tempos de espera
desocupados se percebem como mais longos. Portanto, faça que seu
cliente se desfoque da espera, por exemplo, brindando um ambiente
confortável e entretido.
.
•
As esperas prévias ao
atendimento são mais longas que esperas "em processo". Uma medida
atinada é o desdobramento do serviço em etapas. Por exemplo, em
locais de comida rápida, em horas de alto tráfego, algum empregado
costuma tomar o pedido do cliente na fila. Deste modo, o cliente já
"está atendido", e o posterior tempo de atendimento do caixa se
reduz
(Artigo:
Foi um prazer lhe
atender!).
.
•
A ansiedade faz mais
longa as esperas. Relate a seus clientes do estado do serviço. Por
exemplo, a tripulação de um vôo atrasado informa a seus passageiros
que os vôos em conexão esperarão a chegada do mesmo, ou pessoal de
um teatro informando à gente na fila que a função não começará até
que todo o público tenha ingressado.
.
•
As esperas incertas
são mais longas do que esperas informadas. Em outras palavras,
comunique a seus clientes do tempo de espera estimado, e melhor
ainda, sobreestime levemente esse tempo
(Artigo:
A QUALIDADE DOS
SERVIÇOS NÃO DEPENDE UNICAMENTE DOS vendedores).
.
•
As esperas
inexplicáveis são mais longas do que esperas explicadas. Em geral,
os clientes serão mais tolerantes frente a esperas justificadas. Daí
a inconveniência de ter à vista do público agentes desocupados, ou
ao menos ociosos desde a percepção dos clientes (por exemplo,
empregados bancários realizando arqueios de caixa). Isto faz
"inexplicável" a espera, já que os usuários estariam esperando mais
do estritamente necessário.
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•
As esperas injustas
são mais longas do que as esperas justas. Naturalmente, a política
melhor percebida como justa é a que segue o ordem de chegada dos
clientes. Segundo o contexto, serviços especiais que alteram o ordem
de chegada, destinados a clientes Premium, podem não ser aceitados
como justos pelos clientes comuns. Por esta razão, pode ser
conveniente separar fisicamente a diferentes tipos de clientes no
lugar de prestação do serviço, de tal maneira de dissimular as
alterações ao ordem de chegada.
.
•
Quanto mais valioso o
serviço, mais se estará disposto a esperar. Um bom exemplo desta
idéia é a ansiedade dos passageiros ao desembarcar de um vôo. Depois
de ter estado horas sentados, a impaciência frente a poucos minutos
extra que pode tomar o estacionamento da aeronave no terminal é
notável. O ponto, por suposto, é que o serviço (neste caso, o vôo),
está concluído, e já não oferece valor agregado ao passageiro. Algo
similar pode verificar-se no check out de hotéis
(Artigo:
A TÁTICA DO CONTRASTE).
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•
As esperas de
indivíduos isolados são mais longas do que as esperas grupais.
Depois de tudo, as filas também constituem âmbitos sociais. Os
lugares de espera de Disney, onde se antecipa através de televisores
cenas do jogo ao que se acederá, ajudam a criar um espaço comunal
entre os participantes. O risco deste princípio é, por suposto, a
irritação coletiva. Empresas ferroviárias argentinas podem dar conta
disso. A modo de conclusão, quisesse enfatizar a idéia do primeiro
parágrafo: Claramente, em sistemas congestionados, a melhora da
qualidade do serviço se obtém mediante o incremento da oferta, para
poder defrontar a um alto volume de demanda.
O management da
percepção induz em todo caso um efeito de segundo ordem na
espera dos clientes, em general a um baixo custo. Não obstante,
o entendimento desde o ponto de vista do management dos aspectos
psicológicos da espera pode ter um impacto importante na
satisfação dos clientes.
prof. Gustavo Vulcano
.
investigador da
Leonard Stern School of Business, New
York University, U.S.A.;
e da escola de negócios da
univ. Torcuato di Tella - Buenos Aires, Argentina.
gvulcano@utdt.edu
outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR, do prof. gustavo
vulcano:
•
NÃO FAÇA OS CLIENTES
ESPERAR
•
Por que teremos que esperar tanto?
•
Um dilema: Vender agora ou esperar?
•
Fazer fila numa farmácia é o mesmo que em Disney?
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