•
Por que se produz esta
situação?:
por um lado, a
necessidade de saber negociar para fazer bem nosso trabalho e, por
outro, o fato de que a ninguém lhe agrade negociar. Seguramente,
porque se associa negociação a conflito e a ninguém lhe agrada este,
apesar de ser algo natural em nosso mundo, e não necessariamente mau
ou destrutivo. Um verdadeiro nível do mesmo e de discussão mantém à
empresa viva e em constante revisão; faz, ademais, às pessoas mais
ativas na busca da melhora contínua, etc
(ARTIGO
NEGOCIAÇÃO COMERCIAL:
UM PASSO ALÉM DA VENDA).
O problema é quando o
conflito atinge um tamanho excessivamente grande e se mistura
com outro tipo de interesses que nada tem que ver com o fazer as
coisas bem ou o tomar o caminho ou a decisão adequados.
Na cultura Judaica
- Cristã,
se nos educou mal para suportar o conflito. Temos a idéia do bom e o
mau, o justo e o injusto, fazer o bem e não o mau, evitar o
conflito, etc., e estas idéias pesam demasiado até o ponto de chegar
a debilitar nossas posturas nas negociações. Queremos evitar o
conflito e para isso aceitamos o que seja e de forma rápida. Isto
evidentemente é um grave erro. Se você não pode suportar o conflito,
por favor, não vá negociar! É preciso ter sempre presente que
estamos fazendo um trabalho, o que nos obrigará, em ocasiões, a
teatralizar determinados sentimentos, etc. mas, depois, acabada a
jornada, teremos que ir a nosso lar e dormir bem pelas noites, não
nos levando o conflito ao travesseiro. Assim, o conflito é algo que
tão só precisa ser gerido
(ARTIGO:
a re-negociação de
preços com os compradores)
.
Para pôr as coisas em
seu lugar podemos também considerar a negociação como uma reunião de
trabalho onde duas partes adultas têm que fazer sua tarefa para
conseguir uns resultados para sua organização. Não tem nada que ver
com uma luta pessoal. Trata-se tão só de um projeto e de umas
reuniões de trabalho para levá-lo adiante. Agora bem, a negociação
supõe custos ou rendimentos para a empresa. No lado dos custos temos
as horas das pessoas implicadas nestes processos:
De reunião, de
preparação, além das viagens, materiais necessários, e
sobretudo, o custo de não ter ainda chegado ao acordo ou o
de chegar a um mau acordo (que depois terá que cumprir) para
a empresa. Por outro lado, pode supor rendimentos pelo fato
de ter conseguido um bom resultado na negociação.
•
A negociação e a venda têm
muitas coisas em comum:
para muitas pessoas,
inclusive tudo. Na negociação se vendem idéias à outra parte, a
qual, a sua vez, vende idéias que as vezes se compram. Trata-se de
chegar a acordos (pedidos se chama em vendas)
aceitáveis para as duas partes. A fase de negociação é uma das mais
importantes em Vendas, no resto delas se trabalha precisamente para
preparar bem a de negociação. O objetivo final é chegar a conseguir
um pedido (um acordo)
aceitável para as partes. As técnicas que se usam, as variáveis
envolvidas (poder, ética, comunicação, etc.) nestes dois processos
são exatamente iguais. Por conseguinte, os vendedores podem aprender
muito dos profissionais em vendas, e vice-versa
(ARTIGO:
Em negociação, o
mais importante, as vezes não se vê...).
.
•
Ao negociar se aprende:
a
negociação é uma situação na qual geralmente duas partes
(as vezes há mais)
interagem para conseguir um acordo. Sobretudo o que ocorre nesta
interação se pode aprender diversas técnicas e habilidades para
assim desenvolver essa negociação de forma mais profissional. Isto
é, ao negociar se aprende e se pode e se deve seguir aprendendo em
cada negociação. Alguns assistentes a seminários de negociação me
dizem: Bom, que passa se a outra parte também aprendeu a negociar
como nós agora o estamos fazendo? Minha resposta é sempre a mesma:
negociar com alguém que sabe é muito melhor. Sempre é melhor ter
defronte a uma pessoa que também domina as técnicas de negociação,
pois é uma garantia quase segura de que trabalharemos melhor para
chegar a um acordo. As maiores dificuldades que me encontrei em
minha experiência de vendas e de negociação são ter tido diante a um
tonto ou a um ignorante (não sei do que é pior). Aqui é quando se
despedaça todo tipo de técnicas e só fica rezar
(ARTIGO:
Como re-negociar um
pedido ou um contrato)
.
•
A negociação é um jogo?:
muitos
vêem na negociação uma atividade com grande semelhança com os jogos
de diversa índole, como por exemplo, o pôquer;
não em balde, deles se extraiu muita aprendizagem de aplicação ao
mundo econômico e dos negócios. Algum prêmio Nobel de Economia se
obteve precisamente trabalhando na teoria dos jogos e sua aplicação
às decisões dentro do mundo econômico. Outros opinam que a
negociação não deixa de ser algo muito parecido a um jogo de papel,
onde cada parte tem uma estratégia com a que pretende conseguir uns
objetivos, na que, ademais, costuma-se ter várias rodadas onde se
vão sabendo as decisões (difíceis de prever por sua grande
complexidade) da outra parte.
Esta
idéia é pela que, em ocasiões, emprega-se este tipo de jogos de
papel para treinar a diretores em diversas técnicas de negociação.
Várias idéias importantes para emoldurar as anteriores semelhanças:
Há jogos de soma zero
(no que o que ganha um é exatamente o que perde o outro) e há
outros nos que o que cada um vontade não depende do que o outro
perde, senão do tamanho da torta que se consiga fazer entre as
duas partes. Em muitas ocasiões, um negociador não negocia em
seu próprio nome, senão que representa a um grupo ou uma
empresa, etc. Assim que, as decisões que tome afetarão a sua
empresa e por isso terá que dar conta a outros de sua atuação.
Isto modifica de forma importante o processo de tomada de
decisões do negociador.
•
O poder e os estilos de
negociação:
o poder que a cada uma
das partes tem na negociação é o grande marco que enquadra o que
nela vai passar. É verdadeiro que se negocia quando as duas partes
se precisam, quando se deseja chegar a um acordo, etc. Mas é a
relação de poder a que determina as regras do jogo. Em princípio é
claro que quem tenha o poder o exercerá, e o fará sem limites ou com
o único cuidado de permitir à parte contrária tão só um tipo de
sobrevivência que ao poderoso lhe interesse. Ter o poder e não o
exercer é algo muito, muito estranho na vida real. Sei que isto soa
esquisito nestes dias que a moda está nos esquemas de eu ganho tu
ganhas, na colaboração, etc. Eu, no entanto, penso que hoje abundam
bem mais os esquemas de eu ganho – tu ganhas ou, para entender-nos
melhor, eu ganho muito – tu ganha muito pouco ou quase nada. O poder
igual que muitas outras características pode ser real (o que para
valer tenha uma das partes) ou percebido (o que uma parte perceba
que tem a outra ainda que não seja real). Que eixos emolduram a
posse do poder?
(ARTIGO:
As táticas de
negociação de um agente do FBI)
•
Tem menos poder o que mais precisa
chegar a um acordo.
•
Tem menos poder o que tem maiores
custos de não chegar a um acordo.
•
Tem mais poder o que tem outras, ou
mais, ou melhores alternativas que a outra parte.
•
Tem menos poder o que precisa
chegar antes (tempo) a um acordo.
•
Tem menos poder o que precisa ter
uma relação posterior com a outra parte.
•
Tem mais poder o que conhece mais,
o que tem mais informação. O conhecimento é poder.
Dentro dos estilos da
negociação podemos encontrar-nos nos dois extremos seguintes e em
diferentes situações intermédias:
• Pechincha: pretende-se neste caso chegar à situação de eu ganho
- tu perdes.
• Solução conjunta de problemas ou colaboração: eu ganho - tu
ganha. Dentro deste eixo podemos ter muito diferentes
alternativas segundo nos acerquemos mais a um extremo ou a
outro.
Cuidado com o estilo de
negociação que você elege!:
esta decisão é chave
para todo o resto do processo de negociação. As vezes não podemos
eleger o estilo já que nos o impõe a outra parte. Mas aqui se
enumeram algumas simples recomendações:
• Se
você não tem poder trate de ir a um estilo de colaboração.
• Se
você tem o poder em princípio, exerça-o! até o limite que
previamente se tenha fixado.
• Se o
outro está pechinchando, a você não resta outra opção que a
pechincha.
• Se o
outro está em colaboração, pois você pode optar também pela
colaboração.
Em todo caso, use seu
sentido comum e trate de não prejudicar o ambiente da negociação,
mas também não permita que sua posição resulte debilitada por uma má
eleição do estilo de negociação. Tenha também em conta que em função
de qual seja este, a outra parte adotará outro como resposta ou
reação
(ARTIGO:
é mais produtivo
persuadir do que compelir).
.
•
O mau gênio ou a fúria:
são
utilizados às vezes por uma das partes para ganhar mais terreno ou
concessões na negociação. Estima-se que se a outra parte nos vê
tensos e furiosos pensará que chegamos ao final de nossas possíveis
concessões e, portanto, pedirá menos. Pelo contrário, se nos
mostramos calmos e felizes a parte contrária estimará que ainda não
pisamos nosso limite e seguirá pressionando.
O aconselhável é
utilizar esta técnica nós mesmos se pensamos que é adequada para
nossos interesses, e por suposto, não nos deixar intimidar por
ela quando quem a emprega é a parte contrária.
•
O controle das emoções:
é
importante para saber negociar, o que não significa que não podamos
ou devamos usar-lhe para nosso interesse. É preciso, em muitas
ocasiões, como dizem os profissionais em negociação, subir-se ao
balcão, ver as coisas a outra altura e distância, evitar assim que
se produzam reações emocionais. Um bom trabalho em equipe entre
nossa inteligência computacional e a emocional é o mix ideal para um
bom negociador. A questão é determinar qual é o bom mix em cada
momento e circunstância. Não há aqui uma regra mágica, será cada
situação e contexto (negociação situacional) a que nos lhe marque.
.
•
As fases da
negociação:
como tudo na vida, a
negociação é um processo que também tem uma série de etapas que há
que saber trabalhar, e que se podem simplificar antes, durante e
depois. Não entraremos em seu detalhe, pois excederia o objetivo
deste artigo, mas se apontaremos algumas idéias importantes.
.
•
Os preâmbulos da negociação
e as expectativas:
a maior expectativa do
cliente ou da parte contrária, mais nos exigirá. É conveniente
colocar as expectativas do cliente em níveis realistas ou por
embaixo do que possamos dar ao objeto de ter uma negociação mais
cômoda e maiores garantias de satisfazer a nosso interlocutor. Se
contemplamos o que o Prof.
Roger Fisher
no
Harvard Negotiation
Project
(EXCELENTE
MATÉRIA)
conta-nos teremos que considerar sete elementos em toda negociação:
1)
Alternativas que tem cada parte se não se chega a um acordo.
2)
Interesses, isto é, o que cada um realmente quer ou procura.
3)
Opções que se têm para chegar a um acordo. O ideal é que a
melhor opção para cada uma das partes não seja a pior para a
outra.
4)
Legitimidade do acordo segundo opiniões, medidas ou padrões
geralmente aceitados.
5)
Compromisso oral ou escrito sobre que fará ou que não fará cada
parte.
6)
Comunicação nos dois sentidos.
7)
Relação entre as duas partes para poder trabalhar juntas e gerir
de forma adequada suas diferenças.
•
Cuidado com as últimas
concessões:
muitos negociadores
utilizam a tática de uma vez fechado já o acordo, e inclusive quando
já se comunicou aos chefes, pedir algumas últimas concessões ou
vantagens, no ânimo de que a parte contrária não poderá negar-se a
elas, precisamente pelo tremendo custo e erosão que uma negativa
pode implicar.
.
•
O tempo da negociação:
como na
música, é algo a ter muito em conta. É um fator que pode favorecer a
uma parte e prejudicar a outra. Sua gestão é imprescindível por
parte de cada negociador
(ARTIGO:
SOBREVIVENDO A
NEGOCIAÇÃO DE ÚLTIMA HORA)
.
•
O tudo e as partes:
costuma-se
dividir tudo em várias partes para assim negociar de forma
independente a cada uma destas áreas e conseguir que cada parte
negociadora ganhe umas batalhas e perca outras. Mas, atenção, não há
que esquecer que toda negociação é em si um pacote completo, com um
resultado líquido que é o que finalmente conta.
.
•
Ir pisando um terreno
sólido:
é um costume muito recomendável ir resumindo e confirmando de forma
freqüente os acordos que vamos atingindo com a outra parte
negociadora.
.
•
Que interesses defende a
outra parte negociadora?:
não percamos de vista
que nós trabalhamos para nossa empresa e a outra parte o faz para a
sua. Esta circunstância incontestável faz que em princípio a relação
entre as duas partes esteja emoldurada numa situação de conflito de
interesses. A questão é se negociamos para chegar a acordos que
sejam aceitáveis para os dois lados ou se se faz para ganhar.
Habitualmente o negociador da outra parte terá preparado uma série
de argumentos e petições para reforçar sua posição e debilitar a
nossa:
•
Tenho outras
alternativas.
•
Pedir pelo mesmo
volumem de compras, mais benefícios.
•
Argumentar
limitações orçamentárias.
•
Incluir gastos,
concessões ou vantagens finais.
•
Fúria, ira, mau
humor para fazer-nos sentir mal.
•
A gestão do tempo
e calendário da negociação.
•
As ameaças.
Ante este tipo de
atuação será conveniente fixar-nos não tanto no que nos dizem, senão
nos interesses ou objetivos que há detrás; não em balde, estes
constituem o que nos importa conhecer para negociar bem... Se
consideramos o caso particular das negociações entre empresas
fabricantes e distribuidoras de produtos de grande consumo, muitas
das segundas têm precisamente seu negócio mais em saber comprar bem
do que na própria venda posterior. Assim se entende por que a
pressão que recebem os fabricantes nas negociações é simplesmente
monumental. Ponhamo-nos no lugar da outra parte! Se queremos
negociar bem, temos que saber sentar-nos no assento de nosso
interlocutor (contrincante, a outra parte, oponente, comprador,
etc.). Para isto o Prof. William L. Ury nos dá também outra série de interessantes
conselhos adicionais:
• Não
recuse, redirecione.
• Não
ataque, eduque.
•
Não pressione, estenda uma
ponte: ao pôr-nos no lugar da outra parte conseguimos reconhecer e
compreender como define seu problema e sua solução. Isto é o que nos
recomendam Bush Baruch e Joe Folgers (1994) com seu método
Transformative
Mediation.
Assim, segundo estes autores, através do empowerment (WIKIPÉDIA)
permitimos à outra parte definir seus próprios temas e sua busca de
soluções, e mediante o reconhecimento, compreendemos (não significa
estar de acordo) o ponto de vista da parte contrária. Precisamente
ao pôr-nos no lugar da outra parte descobrimos que tudo tem valor!,
mas é um valor subjetivo, o que a outra parte lhe atribui (quanto
vale uma garrafa de água no deserto?). Por conseguinte, duas idéias
chaves: numa negociação nada se dá grátis e o valor objetivo das
coisas não existe
(ARTIGO:
Tudo começa com um choro... ou com um não)
.
•
Negociar é também
comunicar-nos:
conhecer e dominar as
técnicas de comunicação é imprescindível para um profissional em
negociação. Saber perguntar, ter um perfeito domínio sobre as
técnicas de escuta ativa (quem melhor escuta melhor negocia),
comunicar não só verbalmente senão também corporalmente (linguagem
do corpo, ser assertivo, conhecer as técnicas de Programação
Neurolinguística, ter conhecimentos suficientes de Grafologia, de
Fisionomia, de Proxémica, etc., são ferramentas imprescindíveis para
tudo aquele que queira ser profissional em negociação. Todos estes
temas dariam para bem mais do que este artigo, mas a mensagem aqui é
clara, a negociação é uma atividade que obriga a considerar
múltiplas disciplinas para conseguir ter dela uma visão completa
(ARTIGO:
Nossas Linguagens Paralelas)
.
•
Sejamos criativos!:
a busca de
soluções
(alternativas, opções)
numa negociação exige na maioria dos casos que as duas partes sejam
criativas na construção de terrenos e interesses comuns, no
estabelecimento de objetivos compatíveis para todos e, sobretudo, no
desenho de um caminho para atingir esses objetivos. Por conseguinte,
seja você criativo e utilize todas as técnicas de criatividade que
conheça.
.
•
A ética:
quando estamos
negociando, os aspectos éticos são algo muito relevante que sobrevoa
em toda a relação com a outra parte. Várias alternativas entre dois
extremos: todo vale para conseguir meus objetivos e o fim justifica
os meios ou, pelo contrário, uma consideração da outra parte como
uma pessoa no sentido total e pleno da palavra, isto é, não tão só
como um mero médio para conseguir nossos objetivos. Onde você se
encaixa?
.
.
PROF. Luis MARIA García
Bobadilla
univ. européia de Madri -
Espanha
.
Bacharel em Ciências
Econômicas e Empresariais com especialidade em marketing. Diploma de
Estudos Avançados pela Universidade Complutense de Madri. Trabalhou
em vendas e em marketing em diferentes empresas: (Playtex, Johnson &
Johnson, Effem - Mars, Albert Fisher Larios). Professor de marketing
e vendas no departamento de Marketing e Sociologia da Universidade
Européia de Madri. Também docente colaborador com várias
instituições: ESIC, EOI, Complutense, Câmara de Comércio, Instituto
Madrilenho de Formação, outras Universidades, etc. Palestrante em
Masters e Seminários. Escritor e articulista sobre assuntos de
marketing e vendas: livro "+Vendas". E também, atualmente, consultor
"free lancer" em marketing e vendas.
.
artigo recomendado:
.
A TÉCNICA DE RAPEL na
negociação EM VENDAS
Quanto
vale um copo de água no deserto?
..