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 Comissões
por vendas... bom ou ruim?
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sala dos artigos de
gerenciamento
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As comissões e bônus
variáveis por resultados alcançados são moeda comum à hora de incentivar
a equipe de vendas. Mas, às vezes, podem converter-se numa faca de dois
gumes... A sabedoria convencional do management sustenta que o dinheiro
tudo compra (inclusive, e sobretudo, as vontades). O lema para
demonstrar esta teoria seria: condiciona a remuneração certa pelos
resultados que desejas e obterás o comportamento que desejas da tua
equipe de vendas. Assim, nos últimos anos, observamos uma tremenda
proliferação de esquemas variáveis de compensação baseados em comissões,
bônus e restantes prêmios por performance
(Artigo:
Pay for performance: ganhar bônus é questão de
sorte?).
.
A esta altura, existem
poucas empresas onde os rendimentos da equipe de vendas (praticamente,
de qualquer nível de hierarquia) não se componham de uma parte fixa e
outra variável. Nos últimos tempos, o fenômeno originou um rico debate
acadêmico a respeito da eficácia destes incentivos para gerar as
condutas e os resultados desejados. O célebre professor
Jeffrey Pfeffer
Ph.D. em
Administração da
Univ. de Stanford,
encontra-se entre os críticos deste popular esquema
(Artigo:
Como motivar sua força de
vendas).
Vejamos um exemplo:
um bom dia,
Pfeffer estava vendo automóveis numa grande concessionária. Posso
ajudá-lo?, aproximou-se um vendedor com seu melhor sorriso. Em
realidade, não vou realizar uma compra hoje, repôs Pfeffer, só estou
vendo as opções para decidir mais adiante. Imediatamente, o vendedor
deu meia volta e se foi a atender a outros.
Depois, aquela conduta era
perfeitamente racional para ele. Por que perder tempo respondendo
pacientemente as perguntas de uma pessoa que já lhe tinha manifestado
que não faria a compra? Bem mais lucrativo era dedicar sua atenção aos
demais potenciais clientes que passeavam pela concessionária. Afinal de
contas, se Pfeffer regressava ao dia seguinte a concretizar a transação,
possivelmente seria atendido por outro vendedor que ficaria com a
comissão
(Artigo:
Como seria o plano de comissões perfeito).
.
Assim, dada a estruturação
de seus incentivos, era racional concentrar seus esforços em outros
clientes. Uma pena para a empresa. Existem centenas de exemplos deste
tipo. Com a sua experiência na área comercial, possivelmente se lhe
ocorram muitos casos em que a estrutura de incentivos financeiros acaba
jogando contra os interesses da organização através do fomento de
condutas egoístas e enfocadas no curto prazo.
•
Agora bem, isto
significa que deveriam abolir-se os incentivos financeiros e pagar
unicamente um salário fixo?:
a postura de Pfeffer
não é tão reacionária. Em realidade, só pretende assinalar que os
incentivos financeiros são menos eficazes do que muitos crêem. De
fato, as empresas costumam utilizá-los como um atalho. As comissões
podem ser modificadas rapidamente e a baixo custo. Assim, alguns
crêem que, através de uma estruturação balançada, pode construir-se
um esquema de incentivos que fomente as condutas desejadas. No
entanto, adverte Pfeffer, o comportamento humano não é tão linear
(Artigo:
Que percentual de comissão pagar?).
As comissões
podem, até certo ponto, influir sobre a conduta. No entanto, só
despregam toda sua eficácia quando se acompanham de uma reforma
na cultura organizacional erigida sobre incentivos não
financeiros. Ainda que claro. Isto também não é simples. A
criação de uma cultura da eficiência, o respeito e o serviço ao
cliente não se executa da noite para o dia senão que exige
tempo, esforço e altas doses de coerência entre o que se diz e o
que se faz. Em outras palavras, não é algo que se encontre ao
alcance de qualquer empresa.
Neste marco, é
interessante apresentar outra investigação na mesma linha. Um artigo
de
Accenture
também adverte que as comissões por venda são menos efetivas do que
muitos crêem. As seguintes cifras são úteis para compreender a
hipótese. Segundo uma recente enquête de
CSO Insights,
a arte de vender parece estar pondo-se cada dia mais difícil. Mal
uns 57% dos vendedores entrevistados confessaram atingir seus
objetivos mensais. 4 anos atrás, só uns 35% das empresas
entrevistadas manifestavam que concretizar uma venda exigia 6 ou
mais chamados ao cliente
(Artigo:
Comissão por Vendas:
Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).
.
Hoje, a cifra atinge
46%. Efetivamente, se seus vendedores fracassam sistematicamente na
hora de cumprir com os objetivos, você crê que aumentar as comissões
será um bom incentivo para conseguí-lo? Segundo os pesquisadores,
neste ramo, é necessário reformular-se a forma em que atualmente se
encara a motivação dos vendedores. A questão pode encarar-se através
do célebre esquema da pirâmide de Maslow
(Wikipedia).
A compensação financeira é, sem dúvidas, relevante. Mas existem
outras formas de fomentar o rendimento
(Artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
•
Confiança:
a Telco
canadense (Telus
Corp)., tinha criado um esquema ótimo de incentivos
financeiros. Seus executivos acreditavam ter balançado
idealmente as estruturas de comissões para obter as condutas
desejadas. Não obstante, o resultado tinha sido um
complicadíssimo algoritmo para calcular a remuneração de seus
vendedores, uma equação que incluía uma infinidade de
indicadores de múltiplas fontes. Ao final do mês, os vendedores
já nem sequer estavam seguros de como fazia a empresa para
calcular suas comissões. Assim, para controlar que a companhia
não estivesse pagando menos do devido, os vendedores desenharam
seu próprio sistema de auditoria para estimar suas comissões e
aferi-las com os cálculos da empresa. Este controle lhes
consumia mais de um dia de trabalho mensal, isto é, um dia
dedicado exclusivamente a tarefas administrativas que não
geravam valor
(Artigo:
Como mede sua
estratégia de comissionamentos?).
No entanto,
este não era o principal problema do sistema de incentivos.
O realmente preocupante era que aquele complexo algoritmo
tinha destruído a confiança entre a empresa e seus
vendedores. Em outras palavras, a estrutura de incentivos
terminava demolindo a motivação. E isto se refletia nos
resultados financeiros...
•
Reconhecimento:
um degrau
mais na pirâmide de Maslow nos encontramos com Nortel, outra
telefônica canadense, que aposta pela geração de um sentimento
de concorrência como um dos pilares de seus esquemas de
motivação. A clave: fomentar identificação com a empresa e
implementar uma série de processos para que os vendedores possam
desfrutar do reconhecimento de seus colegas. Todos os anos, na
Convenção de Vendas, Nortel celebra uma entrega de prêmios onde
se reconhece o labor das equipes de melhor rendimento. A empresa
também organiza uma viagem anual para seus melhores vendedores.
Isto reforça, afiança e motiva aos ganhadores a redobrar seus
esforços para seguir fazendo parte da elite
(Artigo:
São rentáveis meus
Vendedores?).
.
•
Lidando com a
complexidade:
a incorporação de
novos produtos e serviços ao portfólio costuma ser uma boa
notícia para os vendedores. Em princípio, isto lhes oferece a
possibilidade de apontar a um público mais amplo e incrementar
as comercializações. Não obstante, também é comum que o aumento
da oferta tenha o efeito oposto. Pressionados pelo aumento dos
produtos em carteira, muitos terminam refugiando-se nos produtos
tradicionais, onde já encontraram seu ponto de conforto.
Inclusive, a experiência mostra que nem sempre funciona pagar
melhores comissões para a comercialização dos novos produtos. Em
geral, o incentivo não é suficiente para que o vendedor aceite
abandonar o terreno onde se sente cômodo. Neste caso, o segredo
consiste em apelar aos pontos mais elevados da pirâmide de
Maslow, onde se encontra a criatividade e uma necessidade inata
de auto-supera-se. Coaching e capacitação podem ser úteis para
triunfar onde fracassam os incentivos monetários
(Artigo:
por que não cumpri
a quota este mês...).
Em definitiva,
os pesquisadores de Accenture não pretendem demonstrar que
as comissões são pouco efetivas como fatores de motivação. A
hipótese, pelo contrário, sustenta que sua efetividade é
limitada e insuficiente para oferecer respostas a todos os
problemas. Em outras palavras, os incentivos financeiros
constituem uma das alavancas a operar à hora de gerar as
condutas desejadas. Mas não são a única (e quiçá, também não
a melhor). A clave para passar dos bons rendimentos a uma
excelente performance radica, segundo esta investigação de
Accenture, numa progressiva ascensão pelas ladeiras da
famosa pirâmide de Maslow..
Stanford Graduate School of Business
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A Stanford Graduate
School of Business é a escola de Negócios da Universidade
Stanford na Califórnia - EUA. Fundada em 1925, a escola, também
conhecida como Stanford GSB ou Stanford Business School, possui
o segundo maior endowment das escolas de negócios dos EUA.
Contudo é a primeira se for considerado o endowment por aluno,
Stanford tipicamente admite apenas 370 alunos por turma. Seu
rigoroso e prestigiado programa de MBA é, inclusive, o mais
seletivo do mundo com uma taxa de aceitação entre 5% e 10% nos
últimos anos.
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OUTROS excelentes
ARTIGOS traduzidos e PUBLICADOS pelo Jornal SDR, da
Stanford Graduate School of Business:
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O efeito aperitivo nos consumidores
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