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Canais de acesso ao cliente:
além
destes conceitos teóricos do que os autores ampliam em "a gestão do
valor do cliente", os professores analisam os mecanismos que podem
ajudar a adquirir e reter clientes. A empresa dispõe de numerosos
canais para atrair pessoas para seu produto. Classificam-se segundo
seu nível de contato (pessoal ou em massa) e nível de intrusividade
(baixo ou alto). Por exemplo, no campo dos canais pessoais e pouco
intrusivos encontramos o boca a boca. A força de vendas é pessoal
mas altamente intrusiva, enquanto os anúncios na imprensa e os links
são em massa mas pouco intrusivos.
.
Finalmente, os
anúncios em televisão, rádio ou os banners de internet são em massa
e intrusivos. Quando o cliente percebe uma tentativa de persuasão
que considera intrusivo, reage negativamente. Às vezes, o custo por
impacto é tão baixo que é rentável utilizar estes canais, mas há que
ter em conta o dano que podem fazer à marca. Por outro lado, é
importante que a empresa pesquise o que lhe custa adquirir um
cliente em cada canal para poder investir com maior eficiência.
Também há que ter em conta o valor futuro dos clientes que chegam
por determinado canal.
.
É possível que compradores que chegam através de vias mais caras
(uma rede de escritórios) sejam a longo prazo mais rentáveis que os
que chegam, por exemplo, através de uma mensagem de correio
eletrônico. Finalmente, na hora de investir nestas vias de marketing
deve ter-se em conta que com freqüência apresentam um rendimento
decrescente: quanto mais se gasta nelas, sua eficiência diminui. Uma
força de vendas de só dois comerciais visitará primeiro aos clientes
de maior potencial. À medida que esta força de vendas vai crescendo,
terá que visitar portas menos receptivas do que até o momento se
tinham eliminado diretamente. As vendas por comercial serão menores
e por tanto a eficiência será menor
(Artigo:
A
última bolachinha do pacote!).
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Reter ao cliente:
reter clientes
é tão importante como adquiri-los. De que serviria captar novos
clientes se a empresa perdesse os que já tinha? Os autores
distinguem várias estratégias. Para começar, a melhor maneira para
consegui-lo é ser um monopolista. Por desgraça para algumas
empresas, e felizmente para os consumidores, cada vez ficam menos
monopólios legais. Mas as empresas podem aspirar a ser um provedor
dominante com estratégias como o empacotamento da oferta. É, por
exemplo, o que fez Microsoft com seu pacote Office. De todos os
programas que o integram, o único que os consumidores percebiam
melhor do que a concorrência era Word.
.
No entanto, graças ao empacotamento da oferta (os pessoas que
desejem possuir o programa Word devem comprar todo o pacote Office),
todos os programas da suite de Microsoft são agora líderes em seus
respectivos mercados. Há mais estratégias, como a dos produtos
diferenciados: os produtores criam mercados. E dentro de um mesmo
mercado, as alternativas de qualidade ajudam a criar valor a seu
segmento objetivo. Os cartões de crédito nos EUA são um exemplo
disso. American Express oferece mais de 25 cartões diferentes a seus
clientes, segundo programa por pontos, de economia, idade do cliente
ou inclusive o nível de segurança necessário. A empresa também pode
optar pela via dos custos de mudança, mecanismos que retêm ao
consumidor ainda que este tenha alternativas para mudar-se. Há três
tipos de custos de mudança:
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Os custos de
transação se dão, por exemplo, no segmento dos bancos, onde
muitos clientes não mudam de entidade principalmente por
preguiça.
•
Os custos de
aprendizagem se dão em casos como o dos computadores: se um
cliente migrar de sistema operacional Windows para Linux, a
alternativa gratuita, deverá manejar um meio novo para ele.
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Os custos
contratuais, finalmente, têm seu exemplo natural nos programas
de pontos. Um cliente que leva acumulados 6.000 pontos em seu
Iberia Plus será mais arredio a mudar de linha aérea do que
outro com só 100 pontos.
•
Criar uma marca forte é
outra maneira de reter clientes:
as marcas fortes
conseguem que os compradores optem por elas ainda sendo mais caras
do que seus rivais, ou ainda que estes esbanjem dinheiro em
promoções. Para chegar a criar uma marca forte, há que começar por
dá-la a conhecer. A publicidade em massa pode encarregar-se disso.
Depois há que conseguir que os clientes pensem nela na hora de
comprar, o que se consegue com uma boa oferta, presença no lugar de
compra habitual, boa qualidade/apreço, etc. Mas não basta apenas que
os compradores considerem uma alternativa: há que os animar a
elegê-la com um vasilhame atraente, promoções de preço, provas em
loja ou uma boa campanha de relações públicas
(Artigo:
Branding emocional: O VALOR DE UM CACHORRO QUENTE).
.
Para que um cliente continue sua relação com a empresa, e a não ser
que esta goze de um monopólio, deve ser um cliente satisfeito. Os
fatores que unem satisfação e retenção não são claros e requerem uma
análise detalhada em cada empresa. Quando uma companhia se move em
níveis de satisfação baixos, uma melhora pode notar-se claramente na
retenção. Ao contrário, quando a satisfação já é alta, os aumentos
podem passar bastante inadvertidos. Só uma satisfação realmente
alta, que surpreenda aos clientes, pode melhorar a retenção
significativamente. Já que na vida real há muitos clientes que
abandonarão a relação com a empresa, por isso muitas companhias
desenvolveram programas de anti-cancelamento mais ou menos
sofisticados
(Artigo:
Como melhorar os resultados das vendas).
•
Os programas
reativos consistem em protocolos internos ante o telefonema de
um cliente que cancela seu contrato, sempre que o tipo de
negócio o permita. Por exemplo, uma pessoa que quer descadastrar
seu celular será transferida a um centro de telefonemas no qual
se identificará o valor de certo cliente para ver se à companhia
lhe resulta rentável tentar persuadi-lo com alguma oferta
especial.
•
Os programas
pró-ativos, por outra parte, tratam de identificar aos possíveis
desertores antes de que decidam dar o passo.
•
Os programas mais
simples, e não por isso menos eficazes, são os baseados em
eventos. Por exemplo, um cliente que paulatinamente deixa de
usar um cartão de crédito é obviamente mais pró-clive a
abandonar a relação, como também pode sê-lo um que chama para
fazer uma queixa de gravidade.
A análise e gestão
destas situações, ou eventos, podem não só reduzir a deserção senão
aumentar o volume de negócio com os clientes. Precisamente, os
autores também analisam o aumento do volume de negócio. Muitas das
estratégias já descritas servirão para que o valor dos clientes
cresça de maneira natural. Não obstante, a empresa dispõe de mais
recursos para ativar o que os autores denominam o
crescimento de clientes,
fator que afeta diretamente o customer equity. Para estabelecer um
bom programa de crescimento de clientes, é muito útil segmentar aos
compradores em base aos produtos que atualmente utilizam, e os que
poderiam utilizar. Outra questão importante é determinar o número de
bens que vão oferecer e em que intervalo de tempo. Teoricamente a
oferta pró-ativa de produtos aumenta o valor do cliente, não
obstante existe um dilema:
•
Se oferecem poucos
produtos, perdem-se vendas potenciais.
•
Mas se oferecem
demasiados, o cliente poderia perceber um excesso de pressão
comercial e isso danaria sua relação com a empresa.
Neste caso os autores
recomendam começar com poucas ofertas que se ajustem muito bem às
necessidades do segmento objetivo. O como também é importante. Não
basta com a oferta adequada, há que saber escolher bem o canal. Os
Professores crêem que não existe uma fórmula mágica: a estratégia a
seguir é a experimentação. Finalmente, recomendam estimar o
potencial de cada cliente ou segmento de clientes. Considerar os
compradores em base a seu valor atual e a seu valor potencial pode
permitir que a empresa detecte interessantes bolsas de clientes com
os que é prioritário crescer
(Artigo:
Como identificar potenciais compradores?).
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IESE -
Instituto de Estudos
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Outros
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da
IESE
- Instituto de
Estudos Superiores da Empresa:
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De
cliente satisfeito a cliente rentável
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