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 90%
de uma venda é convicção, 10% é persuasão
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sala dos artigos da força
de vendas
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Bob Brody recostou-se na
cadeira, atordoado. A matriz queria mais 8% de aumento nas vendas da sua
divisão nesse ano. Adivinhe quem iria arcar com a meta? Ah, que saudades
do tempo em que bastava anunciar uma meta de 10%, espalhá-la por todas
as regiões e, depois, esperar que os vendedores de cada região ou linha
de produtos a cumprissem. Claro, alguns não conseguiam, mas sempre havia
uma turma de mágicos que compensava a diferença
(Artigo:
Conheça os Rainmakers: os vendedores que fazem
chover).
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Hoje em dia, o
departamento de compras dos clientes de Bob Brody usa algoritmos
(WIKIPÉDIA)
para escolher fornecedores, até para compras de rotina; números valem
mais que relações pessoais. Em vendas mais complexas, o setor de compras
queria soluções integrais, personalizadas. Não havia como alguém fechar
um acordo sozinho, por mais futebol que jogasse. Em geral, era preciso
uma equipe de especialistas no produto e no setor, sem falar em polpudos
incentivos e no pesado apoio do pessoal administrativo
(Artigo:
A confiança entre fornecedor e cliente é boa, mas
nem tanto).
O fato era que Bob
estava desnorteado, cedo ou tarde, sabia que teria de encarar essa
realidade. Nada no processo de vendas era simples ou previsível como
no passado. Um crescimento de 8%? Nem sabia ao certo por onde
começar...
Se essa pequena fábula soa
familiar, é porque muitos gerentes enfrentam um problema parecido. Nos
últimos anos, trabalhamos com desafios do gênero com dezenas de
executivos na posição de Bob Brody. Ainda que o mundo a sua volta
estivesse mudando, continuavam recebendo metas da alta cúpula e
religiosamente pondo mais gente na rua na esperança de que, uma vez
mais, um desses mágicos vendedores salvasse a pátria
(Artigo:
Alto rendimento em vendas).
Até empresas das
melhores práticas como a GE lembram do estilo esperançoso que, até
recentemente, caracterizava suas iniciativas de vendas... A empresa
informava a cada indivíduo sua cota e dizia: Mãos à obra e boa
sorte, diz Michael Pilot, da GE, que iniciou a carreira 22 anos
atrás como vendedor na empresa e hoje preside a U.S. Equipment
Financing, divisão da GE Commercial
Finance.
Hoje, a elite dos
dirigentes de vendas está mudando drasticamente o modo como lidera a
equipe. Está reinventando a abordagem de vendas para responder a novos
ambientes de mercado. Está expandindo a lista de possíveis clientes
muito além do que seria possível imaginar. Está elevando a produtividade
do pessoal (não com a contratação dos indivíduos mais dotados), mas
ajudando a equipe atual a vender mais. Com isso, suas empresas crescem a
taxas às vezes espantosas
(Artigo:
O Segredo Mais Bem
Guardado do Mundo das Vendas).
A divisão de
Pilot (um grande grupo em um setor
maduro) somou 300 milhões de dólares em novos negócios (um
crescimento orgânico de cerca de 10%) só em 2005, avanço que Pilot
atribui especificamente à reinvenção do processo de vendas. A
SAP Americas, sob o comando do
presidente e gerente-geral Bill McDermott, mais do que dobrou o
volume de licenciamento de software em três anos, com alta de 17
pontos na fatia de mercado.
O que esses líderes têm em
comum poderia ser chamado de abordagem científica à eficácia da força de
vendas? É um método que cerca de sistemas de representação, vendas e
serviços a arte de vender, apostando não só no faro e no talento natural
para a venda (atributos tradicionais de quem faz chover na seca), mas
também em dados, análise, processos, aplicações e ferramentas para
alterar as fronteiras do mercado e aumentar a produtividade da força de
vendas
(Artigo:
Vender mais ou Vender melhor?).
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O objetivo não é substituir o professional em vendas milagroso "o
rainmaker", mas estreitar o vão entre os 15% ou 20% do topo e o restante
da força de vendas. Quem adota bem a tática de incentivar sua força de
vendas a administrar de forma informatizada a gestão dos clientes,
descobre que, embora até a nata dos representantes se saia melhor, o
pessoal com menores resultados comerciais, apresenta dramática melhora,
com saltos de produtividade de 200%
(Artigo:
Por que não cumpri a quota
este mês).
Isso reforça o
desempenho de toda a equipe e reduz a despesa da empresa com a
contratação de novos vendedores. Certos defensores da abordagem de
incentivar a informatização dos escritórios de seus representantes,
viram as vendas médias por representante subirem até 50% em dois ou
três anos, embora a maioria dos ganhos se concentre na casa dos 30%.
Dificilmente um novo
Arthur Miller escreveria uma peça sobre os praticantes do novo método; o
drama está nos resultados, não nos detalhes. Mas, se o futuro da
atividade empresarial é fazer as coisas intencionalmente, e não por
acaso, como disse um dirigente de vendas, a nova ciência talvez seja o
novo requisito para homens e mulheres incumbidos de gerar a receita da
empresa.
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Profª.
Dianne Ledingham, Prof. Mark
Kovac e Profª. Heidi Locke Simon
HBS- Harvard Business Review
Biblioteca exclusiva da Harvard
Business Review
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HBS- Harvard Business Review, é a escola de pós-graduação em
administração de empresas, da Univ. de Harvard, de Boston -
EUA. É uma das mais bem conceituadas escolas de negócios a
nível mundial. Entre seus ex-alunos estão o do
ex-presidente dos EUA George W. Bush, entre outros como Mitt
Romney e Michael Bloomberg, Sheryl Sandberg, CFO do Facebook.
Nos principais rankings de MBAs, como o da revista Financial
Times, a HBS é líder absoluta.
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Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR,
da
HBS-
Harvard Business Review:
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