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Que
força de vendas precisa um produto inovador?
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sala dos artigos da força
de vendas
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Muitas empresas inovadoras,
uma vez finda a fase de desenvolvimento de produto, e sobretudo se não
possuem demasiada experiência em marketing e vendas, sentem a tentação
de prover-se do maior número possível de vendedores e representantes
para maximizar as vendas e assim chegar a traspassar o quanto antes o
umbral de rentabilidade.
Sem dúvida, esta
idéia não é alheia a pressão que recebem das diretorias e dos próprios
concorrentes
(Artigo:
Como armar uma equipe de
vendas desde zero?).
No entanto, as
peculiaridades dos produtos inovadores fazem que este comportamento
seja muito arriscado. O habitual nesta fase
é que os produtos (e a própria empresa) não estejam preparados para
debutar com garantias: não oferecem a funcionalidade que os clientes
desejam, a experiência de compra, uso e serviço não é o esperado, os
processos de marketing e vendas não estão enfocados nos clientes
adequados, etc.
Nestas circunstâncias, uma
estrutura comercial numerosa e cara, sobretudo se não tem experiência no
lançamento de produtos inovadores, vai ser mais do que nada um lastro:
uma fonte de altos custos e baixos rendimentos que vai contribuir a
queimar com maior rapidez os escassos recursos da companhia alocados
para estes lançamentos
(Artigo:
Quanto produzir e a que
preço Vender?).
•
Como evitar que a
própria força de vendas se converta numa barreira para o sucesso do
novo produto?
•
Como adaptar o número
e as capacidades da equipe comercial às características dos produtos
inovadores?
No artigo "The Sales
Learning Curve" publicado pela
HBS: Harvard
Business Publishing, os Prof. Mark Leslie e Charles Holloway contribuem
alguns conceitos interessantes. Os autores explicam que a
comercialização de produtos inovadores está sujeita a uma "curva da
experiência".
Segundo este
modelo, que eles chamam de "A Curva de Aprendizagem de Vendas", o
rendimento dessa função melhora com o tempo, à medida que as pessoas e
os processos se vão fazendo mais eficientes
(Artigo:
conheça os rainmakers (os
que fazem chover).
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Na base desta evolução
está a aprendizagem organizacional: ir descobrindo que procuram os
clientes, como compram, usam o produto, e ir modificando o próprio
produto e as táticas comerciais até chegar a um processo que possa ser
renovado e executado continuamente. Os autores dividem a curva de
aprendizagem em três fases: " Início, Transição e Execução "
e recomendam
adaptar o tamanho e as capacidades da força de vendas no ponto da curva
em que nos encontremos:
•
Início:
o produto se provou em
beta e há uns poucos clientes potenciais. Contratar a três ou quatro
vendedores para aprender como os clientes usam o produto e para
apoiar a outras áreas da empresa a refinar a oferta e as estratégias
de marketing e vendas. Deveriam ser vendedores que tenham interesse
na tecnologia do produto, com capacidades analíticas e de
comunicação, que tolerem a ambigüidade, que possam desenvolver seu
próprio material e modelo de vendas… Em definitiva, o que os autores
chamam o "Vendedor do Renascimento"
(Artigo:
CONHEÇA MELHOR A SUA
EQUIPE comercial).
.
•
Transição:
conseguiu-se uma massa
crítica de clientes e as vendas tomam velocidade. Manter a equipe
inicial enfocado em continuar a aprendizagem e contratar vendedores
adicionais que possam funcionar eficazmente com um modelo de
comercialização em evolução ainda que não possuam as qualidades
integrais da equipe inicial
(Artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
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•
Execução:
desenvolveu-se a
fórmula para o sucesso (um modelo de
comercialização renovado e que possa ser executado continuamente)
e se implantaram os processos de suporte à força de vendas.
Incorporar vendedores mais tradicionais (do tipo do que os autores
chamam “Vendedor Acionado por Moedas”)
e provê-los de seu território, lista de preços e material de
comercialização
(Artigo:
o que motiva um
profissional em vendas).
Ao invés do que caberia
supor, tomar-se o tempo necessário para subir pela curva de aprendizagem
em lugar de começar com uma força de vendas sobre dimensionada e
inadaptada, permite gerar benefícios antes e, o que é mais importante,
aumentar as probabilidades de sucesso no mercado. Certamente as opiniões
de alguém como Mark Leslie, que transformou um investimento de 6 milhões
de dólares no negócio e chegou a ser a 5ª empresa de software do mundo (Veritas),
merecem algum crédito
(Artigo:
7 métricas que vão lhe
ajudar a melhorar as vendas).
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HBS
- Harvard Business School
Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR,
da
HBS
- Harvard Business School:
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