•
Os instrumentos para
negociar:
a negociação começa
muito antes de tomar assento. Planeje sistematicamente como reclamar
durante a negociação, qualquer coisa que seja útil ou desejável.
Identifique seus objetivos. Depois identifique suas opções para
estabelecer a melhor alternativa ante um acordo negociado: MAAN
(Melhor Alternativa Antes de Negociar).
Determine quão valiosa é cada opção
(Artigo:
Negociação: lições e estratégias da frente de
batalha).
A seguir,
determine qual é o pior resultado que aceitará. Se obtém algo
pior, se levantará da mesa de negociações. Agora identifique
qual é a melhor alternativa e o pior resultado que aceitará a
outra parte. Esta informação lhe permitirá saber quanto poder
tem. Finalmente, avalie sua zona de possível acordo: ZOPA: (Zona
de Possível Acordo); isto é, todos os acordos que seriam
aceitáveis para ambas partes. Este marco geral serve para
preparar qualquer negociação, bem como para avaliar nossas
negociações e aprender de cada uma. Empregue algum critério para
avaliar seu plano:
•
Em que
medida o resultado foi melhor do que o pior resultado
aceitável?
•
Quanto
obteve a mais do que estava em jogo?
•
Avalie o processo, Você fez
a primeira oferta?:
isto é bom porque o
primeiro preço funciona como um âncora que determina o alcance da
negociação. Se alguém mais faz uma oferta, aproveite a informação
para determinar a situação da parte contrária, mas não se deixe
influir por ela. Procure a maneira de moderar o alcance da âncora.
Por exemplo deixe passar o tempo. Se você faz a primeira oferta,
justifique-a com o fim de manter a ZOPA como for possível. Explique
por que estabeleceu certo preço dentro do contexto dessa negociação
em particular e de sua relação com a outra parte. Se quer determinar
quanto pode pressionar à outra parte, comece por pesquisar. Aprenda
tudo o que for necessário antes de negociar. Identifique suas
próprias premissas e ponha-as a prova.
.
•
Formule perguntas indiretas
para obter informação e preveja qualquer contingência:
uma vez na mesa
de negociações preste atenção ao MAAN e ao pior resultado aceitável
da outra parte. Uma vez que ambas partes tenham feito ofertas, ambas
partes devem fazer concessões para chegar a um acordo no meio. Mas
não faça nenhuma concessão se a outra parte não faz alguma.
Permaneça sentado em silêncio. Quando faça concessões, apresente-as
como tais. Se está fazendo uma concessão em resposta a uma concessão
da parte contrária, defina o significado desta jogada. Quando as
concessões se estancam, quer dizer que estamos chegando aos limites
da ZOPA, ou, ao menos, isso é o que quer que queremos que a outra
parte acredite
(Artigo:
negociadores
EXPERIENTES NÃO PERDOAM).
.
•
Há dois objetivos quando
respondemos às ofertas:
fechar as negociações
e fortalecer nossa relação com a outra parte. Para que ambas partes
obtenham algo, trate de manter o balanço. Dê por fechado um assunto
e depois agregue outro. Isto permitirá que cada parte escolha o
assunto que lhe interesse mais. Se trata vários assuntos ao mesmo
tempo, é possível que aumente as diferenças de ambas partes. Calcule
o pior resultado aceitável de diversas combinações. Isto supõe
conhecer os interesses de ambas partes. Assim que se dedique a
determinar suas prioridades e as da outra parte. Nestes casos é
muito útil um sistema de pontuação.
.
•
Mude de objetivos:
a idéia não é
fechar o negócio proposto senão criar a situação que lhe renda os
melhores frutos. Ambas partes devem tratar de que ao menos uma das
partes saia beneficiada sem que a outra perca. Depois da negociação
revise de novo o acordo para determinar se um “acordo depois do
acordo” poderia melhorá-lo. Se não fora o caso, de todas formas já
tem um bom acordo. Nas negociações interpretativas, um aprende tudo
o que pode da situação. Veja além do do que a outra parte está
exigindo. Pergunte-se por que quer isso. Procure alianças ou pontos
em comum. Quando identifique os interesses subjacentes de cada
parte, trate de reconciliá-los criativamente, em vez de
concentrar-se em assuntos específicos. Converta cada exigência da
outra parte numa oportunidade
(Artigo:
Processo de negociação em períodos de crise).
Por exemplo, se o
estão pressionando para que termine um edifício a tempo, agregue
um bônus por terminar antes. Se a outra parte tem um problema,
ajude-a a resolvê-lo. Isto o beneficiará porque em definitivo
você quer obter o negócio. Se recusam sua oferta, não permita
que isto acabe com a negociação. Regresse com outras
alternativas. Mas não lhes fale à moda de um vendedor. É melhor
criar um acordo conjunto do que forçar o negócio. As negociações
investigativas funcionam melhor quando há confiança mútua. Assim
que faça o necessário por criar confiança tanto na negociação
como fosse da mesma. Para criar confiança deve formular
perguntas pessoais e compartilhar informação que não tem por que
dar.
•
A psicologia da negociação:
Ao
negociar devemos enfrentar o fato de que a gente é irracional e
comete erros. E isto o inclui também. A boa notícia é que a maioria
dos erros que se cometem nas negociações são sistemáticos e
previsíveis. Entre estes podemos citar alguns:
•
Preconceito do
valor fixo:
assume
erroneamente que há uma soma limitada que se deve dividir entre
as partes. Para superar este preconceito basta com aumentar o
valor do objeto de negociação.
.
•
Preconceito da
intensidade:
entra em jogo
quando, dada a intensidade de um fator, o resto dos elementos da
negociação ficam em segundo plano. O melhor para evitar isto é
criar um sistema de pontuação que permita avaliar cada elemento
metodicamente.
.
•
Aumento irracional
de compromissos:
este é o caso, por
exemplo, quando os executivos se aferram a uma estratégia
decadente só para não ficar mal. É o que sucede nos leilões
quando a gente continua fazendo ofertas que superam o valor do
objeto leiloado. Para evitar este preconceito, planeje sua
"saída estratégica". Procure um advogado do diabo que desafie
seus raciocínios. Preveja que elementos o poderiam levar a
comprometer mais da conta
(Artigo:
Negociação e
representação são sinônimos!).
.
•
Susceptibilidade
às fórmulas:
nossa resposta
está condicionada ao modo em que se apresenta a informação. Para
superar este preconceito basta com expressar de outra maneira os
pontos básicos. Valha-se de diversos pontos de vista para
avaliar a informação.
.
•
Preconceitos
motivacionais:
podem-nos levar a tomar más decisões. Este tipo de preconceitos
aparecem quando nossos motivos entram em contradição; por
exemplo, quando o que queremos entra em conflito com o que
sabemos que devemos fazer. Para evitar isto, devemos ceder a
responsabilidade de tomar decisões a outra pessoa quando se
trata de pontos particularmente problemáticos.
.
•
Egocentrismo:
os seres
humanos tendem a interpretar as coisas em seu favor. Em
conseqüência, as partes não só podem estar em desacordo sobre o
que querem, senão ademais, sobre o que é justo. A solução a este
problema é tratar de ver as coisas desde fora.
.
•
Otimismo e excesso
de confiança:
são dois
preconceitos relacionados. A gente tende a crer que o triunfo
alheio resulta de ações pouco éticas. Reconheçamos os riscos da
confiança excessiva num mesmo. Evite julgar à gente pelo fato de
que pertença ou não a nosso grupo. Crie confiança entre as
partes antes de negociar. É importante que estejamos ao tanto de
nossos preconceitos e os confrontemos sistematicamente. É
preciso que revisemos nosso raciocínio à hora de tomar uma
decisão
(Artigo:
Mecanismos de defesa nas negociações: como
evitá-los).
•
É possível que os limites de
tempo nos obriguem a dar um enfoque intuitivo a toda a negociação:
por
conseguinte, o melhor é não negociar quando os limites de tempo
estejam por expirar. Divida a negociação em sessões e revise suas
decisões entre cada uma destas. Valha-se de analogias para aprender
de experiências alheias. Trate de ver de novo tudo desde fora ou
recorra literalmente a um terceiro. Planeje sua resposta ante os
preconceitos da outra parte. Ajude à outra parte a superar seus
preconceitos, não por altruísmo senão porque os maus negociadores
costumam fazer maus negócios. Confirme toda a informação
contrastando-a com diversas fontes. Inclua cláusulas de contingência
em todos seus contratos para evitar conflitos que surjam a partir de
preconceitos.
.
•
Estratégias e desafios ao
negociar - Preveja a reação:
devemos usar a
psicologia da influência para modelar a reação da outra parte ante
nossa oferta. Dado que a gente teme mais a perder do que a ganhar,
faça ênfase no que a outra parte perderia se recusasse nossa oferta.
À gente não lhe agrada sentir que perde. Por conseguinte, se a outra
parte sofrerá várias perdas, é melhor uni-las todas de uma vez
(Artigo:
Seqüestros
E NEGOCIAÇÃO: é mais produtivo persuadir do que compelir).
.
•
Petições extremas:
Ao princípio,
faça uma petição extrema. A outra parta a recusará, mas assim
conseguiremos que nossa verdadeira proposta pareça moderada. Ou ao
invés, trate de que a outra parte aceite um ponto de pouca
importância como base para uma proposta mais importante.
.
•
Aumente as possibilidades de
que sua proposta seja aceitada:
justifique-a, ofereça
pontos de referência e demonstre que é socialmente aceitável. Faça
uma pequena concessão para apelar à boa disposição da outra parte.
.
•
Pontos cegos:
as vezes, os
pontos cegos podem causar problemas. Por exemplo podemos criar
dificuldades se há duas partes interessadas se só negociamos com
uma. Se a outra parte tem regras para tomar decisões (tais como que
todos os sócios devem assinar um acordo), o melhor será velar pelos
interesses de todos os envolvidos. Caso contrário, estaremos
desperdiçando tempo e energia. Também podemos chegar a pontos cegos
quando carecemos de informação. Se desconhecemos as fortalezas de
nossos rivais, não seremos capazes de estabelecer em que medida
estes constituem uma ameaça. Se nos enfocamos demasiado numa
negociação, é possível que não consigamos ver oportunidades e riscos
futuros. Talvez ganhemos agora, mas, teremos que lidar com esta
gente outra vez?
(Artigo:
a re-negociação de
preços com os compradores).
.
•
As mentiras na negociação:
há muita
gente que considera que se pode mentir numa negociação mas isto não
é prudente porque senta um precedente: Os demais também nos podem
mentir. Esteja atento às mentiras dos demais. Demonstre que é capaz
de confirmar a informação e que, por tanto, mentir-lhe será
arriscado. Formule perguntas indiretas para confirmar o que lhe
estão dizendo. As respostas esquivas podem esconder a intenção de
confundi-lo. Se crê que lhe estão mentindo, inclua cláusulas de
contingência no contrato. Se descobre que alguém lhe mentiu,
pesquise para saber se talvez esta pessoa simplesmente cometeu um
erro. Não assuma em princípio que lhe mentiram por malícia. Se é de
fato uma mentira, decida se quer seguir negociando e se deve
resolver o problema. Preveja perguntas difíceis: Isto evitará que
tenha que dizer mentiras.
.
•
Conflitos de interesse nas
negociações:
mentir não é o único
dilema ético nas negociações. Também terá conflitos de interesse.
Alguns profissionais, como os advogados e os agentes imobiliários,
interpretam as situações em benefício próprio. Trate de reformular a
situação para evitar este problema. Por exemplo, o agente
imobiliário se beneficiará de uma maior percentagem sobre a venda,
mas talvez isto retardará a venda do imóvel. Podemos retribuir ao
agente de outra forma e conseguir assim que o agente faça o que nós
queremos?
(Artigo:
6 conselhos para
negociar por Donald Trump).
.
•
Negociar em desvantagem:
negociar
desde uma situação extremamente ruim é um grande desafio. Na maioria
dos casos é melhor esconder nossa debilidade. Mais bem trate de
reformular o problema para mostrar como beneficia à contraparte.
Mas, em certas ocasiões, é possível conseguir nossos objetivos
admitindo francamente nossa debilidade e nosso interesse no negócio,
e pedindo-lhe ajuda à outra parte. Isto nos tirará de uma situação
pugnaz.
.
•
Uma contraparte furiosa:
evite
este tipo de situações quando a contraparte esteja furiosa ou pareça
irracional. Sempre há razões depois das palavras, assim que, por
muito irracional que pareça, trate de achar os motivos que esconde a
outra parte. Quando nosso rival se mostre furioso, o melhor é
reconhecer o fato e tratar de identificar o que está motivando esta
emoção
(Artigo:
negociando com pessoas
difíceis).
.
•
Nem tudo é negociável:
finalmente, lembre que nem tudo é negociável e que existem algumas
situações, nas quais não devemos tratar de negociar sobre tudo:
•
Quando seja culturalmente inapropriado.
•
Quando todos concordam em que nossa
MAAN é inaceitável.
•
Quando estejamos pressionados pelo
tempo.
•
Quando negociar transmite um sinal
errôneo sobre nossos motivos.
•
Quando
Prejudicará uma
relação importante.
PROF. Deepak Malhotra e
PROF. Max Bazerman
Artigo traduzido e
publicado pelo Jornal SDR
.
Deepak Malhotra é um dos
principais líderes da área de negociação da Harvard Business School
e autor da obra Negotiation genius: how to over come obstacles and
achieve brilliant results at the bargaining table and beyond. É
especialista em negociação entre acionistas de empresas familiares e
coautor, com John Davis, do artigo “Negotiating Effectively in
Family Business Systems”. É autor de diversos artigos publicados na
Harvard Business Review e em outras publicações especializadas em
management, psicologia e resolução de conflitos. O foco atual de
suas pesquisas abrange estratégias de negociação, desenvolvimento de
confiança, resolução de disputas étnicas e internacionais e
reciprocidade competitiva. Malhotra formou-se com máxima distinção
em Economia pela Universidade de Michigan. Obteve seu Ph.D. em
Administração de Empresas pela Kellogg School of Management.
.
..