•
Por que os clientes parecem
alongar deliberadamente suas decisões?:
depois de tudo, parece
mais lógico para o comprador resolver seu problema tão cedo quanto
encontre uma solução. A resposta, em verdade, é que o cliente poucas
vezes é o responsável de dilatar suas decisões. Em cambio, é o
vendedor quem mais contribui aos atrasos. Paradoxalmente, a
impaciência para mover a operação no processo de vendas os coloca na
armadilha de apresentar, prematuramente, as soluções
(Artigo:
a aproximação de
diagnóstico).
.
Com freqüência aos
compradores dos clientes lhes custa reconhecer clara e abertamente
que têm um problema. E quando o fazem, não estão totalmente
convencidos do impacto financeiro que lhes causa. Enquanto eles dão
uma série de razões para dilatar suas decisões ou para não comprar,
como por exemplo: preço, certeza da execução dó serviço ou entrega,
perda de foco ou outras, mas os verdadeiros motivos são dois:
•
Não estão o
suficientemente convencidos de que têm um problema como para
tomar uma atitude.
•
Entendem que o
problema existe, mas não crêem que a solução proposta
solucionará o problema.
Ambos raciocínios
indicam um cliente com incerteza e falta de clareza. Para enfrentar
esta situação e encurtar o ciclo de compra e venda, o vendedor
precisa:
•
Guiar o cliente
para que entenda seu problema ou para que reconheça que existe.
•
Ajudar ao
comprador a compreender o impacto financeiro no negócio se não
investe na solução.
•
Demonstrar-lhe que
os benefícios da solução são bem melhores que a dor de manter o
problema sem solução.
Para fazer isto, o
executivo de negócios deve enfrentar três desafios chaves:
•
Um processo de decisão
pobre:
com freqüência, os
compradores dos clientes carecem de um processo de decisão para
compras complexas. De maneira que a proposta de um vendedor,
alimenta com boa informação um mau processo de decisão, que
resulta em confusão e decisões a esmo ou imprevisíveis. Em
contraste, o profissional de vendas pode conduzir a um cliente
dentro um processo lógico de identificação de sintomas de um
problema no negócio e atingir um acordo em base a conclusões,
fruto de um sólido diagnóstico. Assim, desta forma, uma solução
particular demonstrará com clareza por que o investimento vale a
pena
(Artigo:
Criando verdadeiro
valor para o cliente).
.
•
A dor da mudança:
os vendedores algumas vezes passam por alto o fato que uma
decisão de compras é também de mudanças e estas podem ser
dolorosas. Toda potencial destrutivo, risco ou mudança, pospõe a
contratação de serviços. Quem vende precisa recordar esta
barreira e conduzir o processo de mudança numa forma franca,
sincera. Algumas mudanças terão efeitos positivos e apóiam a
decisão de compras. Outros têm implicâncias negativas e oferecem
uma justificativa para duvidar. Esclarecer estes efeitos ajuda a
ambas partes a entender o contexto e que objeções é necessário
administrar
(Artigo:
A cada qual
segundo sua necessidade).
.
•
Medição de valor:
aos
clientes lhes agrada confirmar que estão recebendo valor. Mas
não têm um bom método para definir o valor ou para
quantificá-lo. Os que vendem podem dar clareza e agregar
credibilidade a seus serviços de valor, oferecendo aos
prospectos modos de medir o impacto da proposta. Até que isso
não suceda, os prospectos não podem predizer que valor receberão
pela contratação que façam. E, durante o período de pós venda,
uma vez clientes, dificilmente reconheçam o valor uma vez que
este é entregado. Se algo sucede no ambiente de negócios, então
esse evento, pode ser medido. Se o vendedor tem dificuldades em
medir o impacto do que oferece, o cliente terá ainda mais
dificuldade para fazê-lo
(Artigo:
Os clientes
precisam ser entendidos).
Recomendações:
os vendedores
podem reduzir o ciclo de vendas e ganhar mais negócios se oferecem
aos clientes um processo de decisão de qualidade para avaliar os
produtos e ou serviços que lhes oferecem:
•
Se direcionam
positivamente os desafios propostos pela mudança.
•
Se oferecem modos
de medir o valor dos serviços.
•
Se elaboram as
conclusões deste artigo.
Siga as recomendações
e rara vez escutara a frase: “preciso pensar esta proposta”. Em seu
lugar escutarás “quando podemos começar?
Artigo: (Não
é trabalho do cliente lembrar de você).
.
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PROF. Daniel M.
Aisemberg
Director de IMPLANEX
.
Mais de 25 anos prestando
serviços de consultoria em empresas de serviços e tecnologia.
Consultor especializado em Estratégias de Alianças, canais, Geração
e detecção de demanda. Consultor dás empresas: Grupo ASSA, Novell,
Datastream, Infosys, IDC, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem,
Inworx, American Switching Network, Synaptic Links.
.
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