•
O serviço contribui valor...
Mas quanto?:
uma vez que
estabelecemos onde nos encontramos em relação com o mercado, devemos
começar a propor-nos outro tipo de perguntas. Por exemplo, quanto
que se tem que remunerar a um vendedor que está sendo contratado
para:
•
Para aumentar as
vendas da empresa?
•
Para aumentar a
carteira comercial?
•
Para recuperar a
carteira de clientes inativos?
•
Qual deveria ganhar
mais? Quanto mais? E, sobretudo, por que?:
para esta segunda
questão, a primeira resposta lógica que nos ocorre é que trabalho
deveria receber uma comissão conforme com o que contribui à empresa.
Teríamos que determinar, então, duas coisas:
•
Que elementos, que
fazem à natureza dos serviços, são mais ou menos valorizados
pela empresa?
•
Em que grau cada
trabalho contribui esses diferentes elementos?
•
A pessoa faz a diferença, e
a empresa, que faz com ela?:
suponhamos que
dispomos da ferramenta adequada para determinar o valor interno dos
serviços da empresa. Agora nos falta outro elemento importante por
resolver, qual é o aporte de cada profissional ao seu serviço:
•
Há que remunerar
por igual a um vendedor que a outro, só pelo fato de que
realizam uma função similar?
•
Mas, que ocorre se
seu desempenho é diferente?
•
Como podemos
diferenciar economicamente um vendedor que vai desenvolvendo as
concorrências necessárias para desempenhar melhor seu trabalho
(ainda que isto não implique uma ascensão e, portanto, uma
mudança de cargo)?
•
A trindade da remuneração:
recapitulando, podemos dizer então que para fixar o valor de
remuneração mais adequado para as funções comerciais de uma empresa,
há que ter em conta três fatores:
•
Quanto vale o
serviço para o mercado com o que a empresa compete por seus
recursos humanos?
•
Quanto vale o
serviço dentro da empresa, tendo em conta seu aporte e
importância dentro da estrutura organizacional?
•
Quanto vale o
aporte do vendedor, em função de seu desempenho e do grau de
desenvolvimento das capacidades ou concorrências, que o trabalho
requer e exige? (Artigo:
Comissão por
Vendas).
•
Para cada problema existe
uma solução:
o desenvolvimento da
prática de administração de remunerações, nos oferece ferramentas
para atender estes três aspectos e combiná-los num sistema
integrado. Para conhecer o valor de um cargo ou serviço no mercado
se usam as enquetes de remunerações (próprias, de terceiros, padrão,
sob medida, etc.). Para determinar o valor que o cargo ou função tem
para a empresa existe um menu de opções em matéria de métodos de
avaliação de cargos e serviços a desempenhar (em pontos, valores,
por classificação, etc.)
(Artigo:
É rentável minha equipe de Vendas?).
.
Para refletir o aporte
pessoal do ocupante na remuneração, sem distorcer os outros dois
aspectos, temos uma valiosa ferramenta que é a estrutura salarial.
Esta contempla os três aspectos que fazem à determinação e
administração dos valores de remuneração. Uma estrutura de
remunerações determina uma casta salarial para cada categoria ou
grupo de postos. Dita casta surge da combinação de dois tipos de
informação:
•
O valor interno
dos postos de acordo com os resultados do método de avaliação
aplicado.
•
O valor externo
dos postos no mercado. Por sua vez, dentro desta casta se
administrarão os ajustes salariais vinculados com os aspectos
pessoais dos ocupantes: desempenho e crescimento na aquisição
das concorrências requeridas pelo posto
(Artigo:
Comissões por vendas... bom ou ruim?).
•
Quando o barato sai caro:
obviamente, os salários não são o único elemento que dispõem as
empresas para atrair e reter aos melhores vendedores. Não obstante,
se o grau de inadequação salarial é muito elevado, será praticamente
impossível compensá-lo com outros elementos. Felizmente, existem
diversas ferramentas para um manejo racional da política salarial.
Mas não são muitas as empresas dispostas a implementá-las e
mantê-las atualizadas. Assim, é frequente que as organizações, para
evitar os custos de implementação e gestão destes sistemas, sigam
fixando os comissionamentos e compensações no olhometro
(Artigo:
o que motiva um
profissional em vendas).
Mas, quanto
terminam gastando a mais por remunerar de forma discricionária e
inadequada? Quais são os "custos ocultos" que se padecem sob a
forma de um clima trabalhista deteriorado, alta rotação, gastos
de seleção e incorporação adicionais, investimento em
capacitação e treinamento desperdiçados e, em última instância,
em baixa produtividade?
PROF. Daniel Piedecasas
Piedecasas &
Associados
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