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 O
que o cliente quer que você saiba (1)
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sala dos
artigos de vendas -
sala de artigos de
representação
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O que o cliente quer que você saiba (2)
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Por que todo mundo deve
ver as vendas a sua maneira? Por impressionante que possa parecer,
vender à maneira tradicional já não é rentável. Os clientes de hoje
contam com tantas opções que, se só nos concentramos no preço, o único
que nos restará será baixá-los até um ponto em que o negócio não poderá
continuar... O que se precisa é um novo enfoque, o "VCS (vendas que
criam valor)". Segundo dito enfoque, em vez de oferecer um produto ou
serviço já dado, devemos começar por entender o problema que está
tratando de solucionar o cliente. Deste modo, em vez de conformar-nos
com ser simplesmente o fornecedor de nosso cliente, podemos aspirar a
converter-nos em sócios do mesmo
(Artigo:
Psicologia em vendas:
Estratégias avançadas).
.
Os problemas do processo tradicional de vendas: hoje em dia, pululam os
sinais de que o processo tradicional de vendas já não funciona como
antes:
•
Nossa
força de vendas interage unicamente com o departamento de compras de
nosso cliente: Isto é, nossos comerciais nunca entram em contato com
as pessoas que realmente tomam as decisões.
•
Na
maioria das reuniões a equipe de vendas se ocupa unicamente de
discutir preços: Isso está bem, mas os preços que surgem destas
reuniões não costumam ser bem recebidos. De fato, os clientes sempre
seguem exigindo descontos por volume, apoio publicitário, apoio
técnico, etc., que inevitavelmente saem de nosso próprio bolso e
reduzem o preço estabelecido.
•
O
treinamento de vendas tem a ver só com certos aspectos técnicos: Por
exemplo, como evitar uma negativa, como lidar com as objeções e como
fechar a venda. Isto está bem, mas é importante ocupar-se além da
brecha que existe entre os fornecedores e os clientes.
•
A alta
gerência segue brincando com os incentivos da força de vendas: Pois
espera que isto motive à força de vendas e se traduza depois em
melhores margens de ganho. O problema é que isto não gera valor para
o cliente. O aperfeiçoamento dos incentivos não faz senão exercer
ainda mais pressão numa força de vendas já pressionada pelos limites
de tempo, as quotas, etc.
•
A força
de vendas se reorganiza constantemente: Isto permite passar mais
tempo com os clientes; mas, pelo geral,termina-se investindo mais
tempo em obter os mesmos resultados.
•
A força
de vendas nunca participa nas discussões sobre o desenho dos
produtos: Apesar de que são as pessoas que passam mais tempo junto
ao cliente.
•
Pouco
importa o cliente de nosso cliente: Nunca tomamos em conta como
encaixa em geral nosso produto ou serviço na oferta de nosso
cliente.
•
A força
de vendas trabalha principalmente no escritório: Ocupando-se de
tarefas administrativas e burocracias.
•
A equipe
gerencial do departamento de vendas assume que está fazendo um bom
trabalho: Porque não conhece nada melhor.
O sucesso se mede segundo
critérios que não permitem dar conta de todo o panorama e, por tanto,
não é possível identificar certos problemas. Em geral, o enfoque
tradicional de vendas está desatualizado porque é demasiado isolado e se
ocupa de elementos pouco importantes. As vendas convencionais
funcionaram bem em outros tempos quando os fornecedores tinham maior
poder. Mas, hoje em dia, há um excesso de fornecedores em qualquer
mercado. E, pior ainda, graças à Internet os clientes têm a
possibilidade de conseguir facilmente outros fornecedores. Todo mundo
tem acesso aos preços e especificações dos fornecedores de todo o
planeta
(Artigo:
Segmentar é agrupar para
discriminar).
.
Por conseguinte, não basta
com estabelecer relações duradouras nem oferecer bons produtos. Se a
concorrência oferece ao cliente algo que encaixe melhor no modelo de
negócios deste último, o preço deixa de constituir o único critério
decisivo. Vendas que criam valor: as vendas que criam valor ou "VCS (Value
Creation Sale)" apóiam-se amplamente na prosperidade do cliente. Isto é,
nosso sucesso depende de como lhe esteja indo ao cliente graças à ajuda
que lhe brindamos (não de quanto nos compre o cliente). As VCS implicam
seis passos:
•
Converter-nos num sócio
confiável para nosso cliente:
as VCS tomam em conta
o cliente. E a única forma de conseguir isto é permitir que a
informação flua em ambas direciones. Enquanto melhor conheçamos ao
cliente, mais fácil será identificar suas necessidades e desenvolver
assim produtos e serviços que as satisfaçam. Na rede de valor
tradicional, ao contrário a rede de informação flui desde o
fornecedor de materiais até o fabricante, depois ao varejista e,
finalmente, ao consumidor. Na rede de valor VCS a informação flui em
sentido oposto. Os consumidores revelam quais são suas necessidades
e os varejistas, fabricantes e fornecedores trabalham em conjunto
para desenvolver produtos e serviços que satisfaçam estas
necessidades. A informação constitui o núcleo das VCS. Para
converter-nos num sócio confiável para nosso cliente, devemos
conhecer o seguinte:
A.
O conjunto de
oportunidades comerciais do cliente: e o clima competitivo em
que estão. Devemos determinar de que modo o cliente está
tentando ganhar-se o negócio: liderem tecnologia, produto barato
ou jogador de um nicho.
B.
Os clientes e
rivais de nosso cliente: se conhecemos bem o mercado e
conseguimos identificar a maior ameaça para nosso cliente,
seremos de muita ajuda.
C.
Como se tomam as
decisões na organização do cliente: E, em particular, quem as
toma. Devemos conhecer os processos e métodos adotados pelo
cliente.
D.
A cultura
corporativa do cliente: sua psicologia e valores. Os valores
culturais são importantes porque influem nas negociações. Assim
que conhecer os valores do cliente nos permitirá negociar de uma
maneira atraente para este.
E.
Os objetivos e
prioridades do cliente: a curto e longo prazo. Saber em que
direção se move seu negócio, nos permitirá apresentar-lhe uma
proposta de valor mais adequada. Ao analisar a informação do
cliente, notaremos que este costuma enfocar-se em certos
critérios:
•
Margem de
ganho: o que sobra depois de deduzir os custos.
•
Mix de
produtos: conjunto de produtos que atrairão ao cliente.
•
Fluxo de
caixa.
•
Inventário.
•
Ativos:
equipes, infra-estrutura, etc.
•
Velocidade:
quantos rendimentos gera a companhia por cada real investido
em ativos.
•
Retorno sobre
o investimento: margens x velocidade.
•
Crescimento:
em ações do mercado e rentabilidade.
•
Satisfação do
cliente.
Está claro
que não basta com reunir-se semanalmente com o cliente
para angariar toda esta informação. Por tanto, é preciso
que diversos funcionários técnicos, de uma e outra
companhia, se mantenham em contato. Por exemplo, nossos
engenheiros trabalharão melhor com os engenheiros do
cliente se conhecerem-se de antemão. Se criamos e
cultivamos este tipo de relações, estaremos aplanando o
caminho para novos negócios.
•
Aprender a desenvolver
planos de valor de conta:
o
plano de valor de conta ou VAP (siglas em virilhas) é um documento
que estabelece a proposta de valor e os benefícios tangíveis que o
cliente receberá ao trabalhar conosco. O VAP é um documento
fundamental de qualquer iniciativa de VCS porque permite que todo
mundo siga o mesmo caminho. O plano de valor da conta tem três
seções:
A. Dados do
cliente:
nome da companhia e linha de negócios.
•
Localização de
escritórios e filiais.
•
Altos
executivos da companhia.
•
Uma síntese do
negócio.
•
Objetivos a
curto e longo prazo.
•
Pessoas que
tomam as decisões.
•
Detalhes de
como se tomam as decisões.
B. Proposta
de valor:
na
qual se definem as necessidades dos clientes, o mix de produtos
e serviços que ofereceremos, e os envolvimentos financeiros para
a companhia. O segredo aqui é armar uma proposta de valor que
ofereça bem mais do que simplesmente informação sobre quanto o
cliente economizará. Ainda que não há fórmulas
pré-estabelecidas, devemos apresentar ao cliente uma proposta de
valor atraente. Por exemplo, suponhamos que nosso cliente é uma
companhia com um CEO interessado na ecologia, um gerente de
compras interessado na redução de custos e um gerente de
marketing interessado em obter mais espaço nas prateleiras dos
varejistas. Em nossa proposta de valor poderíamos oferecer um
novo packaging
(embalagem)
de um material reciclável, que esteja esteticamente relacionado
com a marca, que não desperdice o espaço nas prateleiras e que
seja econômico. É muito provável que uma proposta de valor deste
tipo resulte atrativa às pessoas responsáveis de tomar as
decisões
(Artigo:
é
curva de ANALISES ABC ou curva de ANALISES DE Pareto?).
.
C. Benefícios ao
cliente:
aqui é onde
devemos apresentar o valor total de propriedade ou TVO (siglas
em inglês). Este é um estimado de todos os benefícios que
receberá o cliente frente ao que perderá se tomar outra opção.
Para calcular isto com mais detalhe:
•
Apresentar os
benefícios físicos da proposta de valor: os erros de
faturamento serão repartidos entre os dois, o gasto em
matérias primas se reduzirá em 20%, etc. Devemos especificar
que benefícios obterá o cliente no primeiro ano, no segundo
ano, etc.
•
Fazer o mesmo
com as demais áreas: as margens, o fluxo de caixa, o
crescimento dos ganhos, o retorno sobre o investimento,
etc., se verão influenciados de tal e qual modo pela
proposta de valor.
Não é
possível criar um VAP em pouco tempo nem é tarefa de uma
só pessoa. Deve ser um esforço coletivo que requererá de
uma equipe inter-disciplinária dentro da organização. A
equipe de vendas poderia encabeçar o desenvolvimento do
VAP, mas é importante que participem representantes de
todas as áreas. Pelo geral, é necessário fazer vários
rascunhos antes de obter uma versão final. Tomará tempo
criar suficiente confiança para que a informação flua em
ambos sentidos.
•
Criar uma equipe de vendas
encarregado de criar valor:
quando tomemos em
conta todos os elementos envolvidos no processo de criação de valor,
nos resultará óbvio que as VCS implicam o esforço não de uma só
pessoa senão de uma equipe bem organizada. Talvez, o melhor modo de
adotar as VCS é começar por criar uma equipe de vendas composto de
pessoas dispostas a aplicar o novo enfoque. Depois há que oferecer a
estas pessoas o treinamento necessário para dominar este enfoque.
Devemos ter paciência porque sempre terá mais de um vendedor da
velha guarda não interessado em assegurar-se
"de que o cliente tenha
sucesso"
senão em
"fazer negócios".
Uma vez que esta equipe comece a ter sucesso, os rumores atrairão a
mais pessoas. Pelo geral, entre um terço e a metade da força de
vendas das companhias que adotaram as VCS conseguem uma transição
exitosa. Aqueles que não conseguem se adaptar, costumam mudar-se a
outros departamentos ou renunciam à companhia. As características
das pessoas que conseguem fazer a transição são:
•
Afabilidade: a
capacidade de estabelecer e cultivar uma rede social dentro da
organização do cliente.
•
Destrezas de
conceitualização: a capacidade de examinar informação com o fim
de estabelecer novos métodos.
•
Liderança: a
capacidade de influir sobre os membros de uma equipe sem contar
com autoridade formal.
•
Tenacidade: a
disposição de investir tempo e esforço em procurar informação.
•
Perspicácia
comercial: conhecer os negócios e processos do cliente.
Não há dúvida de que
se precisa de treinamento para fazer a transição para as VCS. As
sessões de treinamento versarão sobre os seguintes temas:
•
Como obter a
informação necessária para criar um VAP: e como estruturar um
VAP com esta informação.
•
Como melhorar a
colaboração interna: porque as VCS são um esforço
multidisciplinar.
•
A linguagem geral
dos negócios: porque nunca conseguiremos falar com o cliente
sobre benefícios a não ser que saibamos como funcionam os
negócios. A proposta de valor deve incluir terminologia
comercial.
•
Como fomentar um
clima de confiança: isto é o fundamento das VCS. Todo mundo deve
saber que estamos estabelecendo conexões que vão além de uma
simples venda. A gente deve aprender a estabelecer relações
sobre a base da confiança.
•
O conceito de
valor total de propriedade
(TVO):
para que possamos falar sobre os benefícios que receberá o
cliente quanto a crescimento dos ganhos e margens se refere.
Tomemos em conta que
as VCS funcionam num mundo com informação incompleta, caótica e,
pelo geral, contraditória ou confusa. Por conseguinte, é importante
que o treinamento inclua instrumentos que permitam reconhecer esta
realidade. A maioria da gente aprende sobre as VCS com a prática.
Por conseguinte, o melhor é que os candidatos estejam sob a tutela
do executivo sênior. Uma vez que obtivemos nossos primeiros triunfos
em matéria de VCS, é importante que apresentemos os resultados ao
longo e largo da companhia. Isto não só incrementará impulso senão
que, ademais, aumentará a moral e desarmará aos céticos. Uma boa
idéia é fazer uma página Web corporativa sobre o tema ou fazer
feiras trimestrais e anuais, em que as equipes de vendas analisem
seus lucros. Ademais, se complementamos tudo isto com remunerações e
ascensões adequadas, todo mundo subirá ao vagão das VCS
(Artigo:
fundamentos da técnica
de SOLUTION SELLING).
.
Também se precisam critérios e mecanismos para avaliar o progresso.
Talvez se pode fazer uma enquete periódica em que se avaliem os
seguintes fatores:
•
Porção da carteira
do cliente: aumento de ganhos e de margens.
•
Benefícios ao
cliente: qual é a opinião do cliente a respeito.
•
Confiança do
cliente: numa escala de 1 a 10.
•
Número de contatos
com o cliente.
•
Colaboração
interna: numa escala de 1 a 10.
•
Número de
profissionais em vendas qualificados para fazer VCS.
•
Número de novas
idéias para que as desenvolva a equipe de vendas.
•
Quão bem
entendemos o negócio, as prioridades e como toma decisões o
cliente: numa escala de 1 a 10.
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O que o cliente quer que você saiba (2)
Prof. Ram Charan
WEB SITE: RAM CHARAN
Biblioteca exclusiva do professor
O Prof. Ram
Charan fez doutorado em Harvard e foi o 1º professor indiano a dar
aulas na prestigiosa universidade. Também lecionou em Kellogg, outra
renomada escola na área de negócios. Tem trabalhado como conselheiro
de presidentes de companhias como GE, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy
and Verizon. Está entre os 10 melhores consultores para cursos
in-company segundo a revista Business Week. Virou um guru de sucesso
por mostrar o lado prático dos negócios, não apenas teorias. Em seu
livro: "O que o presidente de sua empresa quer que você saiba”,
defende que o melhor lugar para se aprender sobre negócios é numa
feira livre. Ganhou o prêmio Bell Ringer de melhor professor na
famosa universidade corporativa da GE. Também levou prêmios
similares em Wharton e Kellogg.
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Outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo jornal SDR do prof. Ram Charan:
•
Que é o Know-How?
•
Execução... uma disciplina esquecida
•
O que o cliente quer que
você saiba (1)
•
O que o cliente quer que
você saiba (2)
•
Como fazer para que uma
equipe funcione
•
como detectar as grandes
tendências de negócios?
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