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Entenda a importância das emoções para os negócios

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Pensando em realizar uma venda ou em ser promovido?: - As grandes óperas são aquelas de elevada carga emotiva. Contudo, as emoções não ajudam muito quando se trata de emitir uma opinião sobre outras pessoas. Esse é o argumento apresentado em:

Sentir e crer: - a influência da emoção sobre a confiança, um estudo de Maurice E. Schweitzer, professor phd de Gestão de Operações e de Informações da UNIV. Wharton, e da doutoranda Jennifer Dunn.

Os dois pesquisadores realizaram cinco experiências para determinar a influência do estado emocional caracterizado por meio de emoções como:

alegria, gratidão, raiva e culpa sobre a confiança. As experiências confirmaram que emoções incidentais (resultantes de uma situação que influencia o entendimento de outra não relacionada à primeira) afetam nossa disposição de confiar nas pessoas. Por exemplo, a raiva que sentimos ao receber uma multa por excesso de velocidade afeta a maneira como julgamos as pessoas no dia seguinte.

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Os pesquisadores concluíram que, apesar das emoções, somos seres racionais capazes de julgamentos claros e lúcidos. Na verdade, somos seres em meio a um mar de emoções que influenciam a forma como agimos tanto no contexto social quanto no corporativo.

O artigo, publicado recentemente pelo APA - Journal of Personality and Social Psychology, é resultado do interesse permanente de Schweitzer pelo processo de negociação, em que a confiança tem papel crítico. Em pesquisa anterior, constatou-se que a confiança consiste em uma combinação de duas idéias:

a propensão do indivíduo em confiar e o conhecimento que esse indivíduo possui sobre outra pessoa.

A pesquisa mostra que recorremos à decisão cognitiva e utilizamos a razão para decidir se confiamos ou não em alguém, observa Schweitzer. Nossa pesquisa mostra que a confiança comporta uma alta dose de instabilidade. Em outras palavras, a confiança consiste em opinião elaborada sob influência de informações irrelevantes.

O grau de confiança que tenho ou não em alguém depende não apenas do quanto sou confiável e do quanto sei sobre uma determinada pessoa, mas também de eventos irrelevantes que influenciam meu estado emocional.

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Se, por exemplo, bato em um carro estacionado, se discuto com minha mulher, se recebo o orçamento de um conserto caro (ou se ganho um prêmio, se minha tese é aceita, ou meu lote de ações se valorizou) minha confiança em você tende a diminuir (ou aumentar).

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A principal idéia do estudo é de que as emoções, irrelevantes para a tarefa de avaliação, influenciam o grau de confiança que se tem em alguém ou em alguma coisa de formas previsíveis, observa Schweitzer.

Os pesquisadores demonstraram sua tese por meio de uma série de experiências, cada um delas com o objetivo de testar um aspecto diferente da teoria segundo a qual "as emoções afetam a confiança". Em um estudo, por exemplo, Schweitzer e sua equipe entrevistaram pessoas em uma estação ferroviária e lhes perguntaram se gostariam de participar da pesquisa.

Pediram então a elas que indicassem o nome de um colega com o qual trabalhariam e, em seguida depois de uma indução emocional, solicitaram-lhes que respondessem algumas perguntas sobre aquela pessoa. Na fase da indução emocional, os participantes reproduziam por escrito um incidente que os havia deixado irados, tristes ou felizes (conforme a emoção indicada).

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Os entrevistados discorreram sobre episódios como o nascimento de um filho (felicidade), a morte recente de um ente querido (tristeza), ou o comportamento destrutivo de um vizinho (raiva). Concluído o exercício, eles avaliavam os colegas com base em declarações do tipo: Se X prometeu copiar uma apresentação para mim, ele o fará, e X jamais reproduziria de modo intencionalmente falso meu ponto de vista diante de outras pessoas.

Os resultados mostraram que os participantes felizes revelavam uma confiança bem maior do que os participantes tristes; estes, por sua vez, demonstravam confiança maior do que os participantes irados. No decorrer de todos os cinco estudos, os resultados foram os mesmos. O que mais me surpreendeu foi a magnitude e a consistência dos efeitos, observou Schweitzer.
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Uma simples manipulação: - Para os administradores de modo geral, esse estudo revela muita coisa sobre a natureza humana, diz o autor. Podemos facilmente dirigir as pessoas e orientá-las de modo que se sintam alegres, tristes ou irados num período de tempo relativamente curto e por intermédio de práticas de manipulação relativamente simples. Tais manipulações podem tomar a forma de uma história curta (por exemplo, uma notícia de jornal), um clip de curta metragem, ou mesmo de uma breve discussão.

Por exemplo, os melhores representantes e profissionais em vendas, jamais iniciam uma conversa com um cliente com comentários sobre a queda da bolsa ou sobre a derrota do seu time de futebol.

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Em vez disso, eles dirigem a atenção para algo mais inspirador, como a disputa de uma partida decisiva ou a aproximação de um feriado.

No processo de negociação, é fato sabido que a discussão de temas leves isto é, de assuntos sem importância direta para as negociações é indispensável para o fechamento do negócio, observa Schweitzer. A pesquisa nos dá um certo insight sobre a razão de ser desses temas e o que deve ser trazido à tona na discussão.

Especificamente, temas leves como piadas, histórias saborosas ou notícias de esportes podem alterar o estado emocional das pessoas e torná-las mais (ou menos) dispostas a confiar. Aconselho que se pense bem nesse tipo de assunto.

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Para isso, é importante preparar de antemão as histórias que se pretende contar e o tipo de perguntas alheias aos negócios que serão feitas. É preciso também saber mais sobre o cliente; se ele é, por exemplo, fã de um esporte específico, se se preocupa com a preservação da vida selvagem.

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Por outro lado, é preciso compreender que quando um representante ou vendedor se dedica a uma conversa desse tipo, poderá influenciar o estado emocional do seu interlocutor e, conseqüentemente, sua capacidade de avaliar o grau de confiança que a pessoa merece.

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A razão pela qual fechamos um grande contrato com alguém talvez tenha mais a ver com a comicidade da história que a pessoa contou anteriormente do que com sua reputação de indivíduo confiável.

Portanto, se alguém pensa em pedir promoção ou em encarar novas responsabilidades no trabalho, talvez seja esse o momento de contar uma história divertida ou de indagar ao seu supervisor como está o seu golfe, diz Schweitzer. O importante é saber valorizar o papel desempenhado pelas emoções.

Eventos externos tais como a elevação ou queda das ações da IBM, caso seu supervisor seja proprietário de algumas delas; pode-se ainda demonstrar interesse pela admissão, ou não, da filha do chefe em uma escola de prestígio, além de contar uma história divertida são elementos importantes para a avaliação do grau de confiança existente.

Isto não significa que jamais se deva levar em conta os problemas que ocorrem fora do local de trabalho, acrescenta Schweitzer. É preciso demonstrar sensibilidade. Se um colega estiver atravessando um período especialmente difícil de sua vida pessoal, não se deve ignorar isso, mas não se pode insistir muito no assunto.

Nossa pesquisa mostra que é possível fazer com que as pessoas pensem em coisas alegres e, literalmente, alegrá-las.

O que Schweitzer e Dunn não sabem é quanto tempo duram essas emoções incidentais. A pesquisa testou a disposição de confiar das pessoas imediatamente depois de induzi-las a um estado emocional específico (em que o indivíduo era conduzido a um estado de alegria, tristeza ou raiva). Schweitzer trabalha atualmente em uma série de testes com o objetivo de determinar a extensão dessas emoções:

quando tempo duram? Alguns minutos, horas, dias, semanas? Os resultados devem ajudar a completar o quadro sobre o modo como as emoções afetam nosso julgamento.

Tenha consciência de suas emoções: - Uma segunda descoberta fundamental do estudo é que quando as pessoas têm consciência do seu estado emocional, tal estado, via de regra, não influi no julgamento que elas fazem de outros indivíduos.

Em um estudo, por exemplo, os participantes assistiram a clips de filmes que induziam um estado de felicidade ou de ira. Os que estavam no grupo dos “felizes” viram uma comédia de Robin Williams, enquanto os participantes do grupo dos “irados” assistiram a um clip do filme A testemunha, em que um grupo de adolescentes importunava um integrante da seita Amish.

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Depois de ver os clips, metade dos integrantes do grupo dos “felizes” via na tela uma mensagem com os seguintes dizeres: “De acordo com pesquisas anteriores, até mesmo clips de filmes como o que vocês viram há pouco influenciam as emoções das pessoas. Para a outra metade não foi veiculada mensagem alguma. O mesmo foi feito com o grupo de irados.

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Conforme outro estudo, os participantes irados demonstraram níveis mais baixos de confiança do que os integrantes do grupo dos alegres que não haviam sido expostos à advertência final. Entre os que viram a advertência, os níveis de confiança eram praticamente os mesmos.

Segundo Schweitzer, o elo com o mundo dos negócios é evidente, sobretudo porque os resultados remetem diretamente à questão da inteligência emocional, um conceito fartamente discutido por toda parte em anos recentes.

Gerentes e funcionários precisam se dar conta de que quando tomam decisões, encontram-se em um estado resultante, em parte, do uso da razão, mas também sob a influência parcial da emoção, diz Schweitzer. Com relação à consciência, os gerentes devem manter sob vigilância os funcionários mais suscetíveis a aliar emoções estranhas ao processo a decisões críticas.

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O gerente de um escritório de advocacia, por exemplo, talvez tenha de pegar um advogado pelo braço e dizer-lhe: Sei que o caso X não vai bem, mas o caso Y é diferente; ou Sei que você está enfrentando um divórcio difícil, mas não permita que isso interfira na análise das negociações programadas para hoje.

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Segundo Schweitzer, no momento em que as pessoas se dão conta da fonte de suas emoções, ou daquilo que as desencadeia, são menores as chances de atribuí-las a uma origem equivocada. Quando percebo que estou irado por causa de algo que meu cônjuge fez, sinto-me menos inclinado a usar essa raiva em outros assuntos não relacionados ao primeiro. Quando não tenho consciência da minha raiva, ou quando não reflito sobre a razão de ser dela, a probabilidade de atribuí-la a uma origem errônea é maior.

As emoções de origem indeterminada são problemáticas, salienta Schweitzer, principalmente para pessoas que trabalham em funções muito estressantes, que as obriga a um ritmo veloz, como é o caso de juízes e de funcionários do setor de liberdade condicional, instados a tomar rapidamente decisões sobre o destino das pessoas.

Como têm de passar de um incidente para o outro sem poder se dar ao luxo de recostar na poltrona para avaliar suas emoções, suas chances de atribuir a origem do seu estado emocional à fonte errada são maiores. O autor ressalta, mais uma vez, que a correta atribuição da origem dos estados emocionais pode ajudar a gerir esse processo.

Com base em um trabalho de campo, Schweitzer acredita que as pessoas se vêem como seres humanos racionais impelidos pelo pensamento racional sobretudo de caráter ocidental, o que não é verdade. As pessoas subestimam o quanto as emoções podem influenciar sua capacidade de julgamento, diz Schweitzer.

Saber a origem correta dos estados emocionais pode ser uma arma contra a influência daqueles que tentam manipular nossos sentimentos. Os bons representantes e vendedores contam histórias e piadas divertidas; distribuem pequenos brindes. Com isso, procuram influenciar o estado emocional das pessoas.

Compreender que uma determinada pessoa está tentando fazer com que você se sinta bem pode ajudá-lo a distinguir entre emoções agradáveis e decisões inadiáveis. Por exemplo:

você acha que pode confiar em seus novos sócios e assinar sem medo na linha pontilhada por que o negócio em questão é bastante sólido, ou será que, no fundo, sua emoção se deve à chegada do seu novo bebê? “É disso que precisamos ter consciência, diz Schweitzer.

A emotividade não deve ser motivo de vergonha, acrescenta o autor ressaltando que reações emocionais rápidas nos foram extremamente úteis nos últimos cem mil anos. Nossos ancestrais, quando se viam frente a frente com animais de dentes afiados e enormes que os aterrorizavam com seu rugido, foram inteligentes o bastante para dar ouvido às emoções e fugir em debandada.

Na verdade, foi só recentemente que aprendemos a superar as reações emocionais, diz Schweitzer. Em outras palavras, a confrontação talvez não seja a melhor reação diante de indivíduos agressivos que, por vezes, encontramos no local de trabalho sobretudo se um deles for seu chefe.

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sistema de representação comercial e vendas

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