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 Como
seduzir os indecisos, os não clientes?
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sala das idéias de
marketing -
sala dos artigos de
marketing
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Há um antigo ditado de
marketing que diz: o cliente não compra produtos e nem serviços; ele
compra soluções. Em outras palavras, quanto mais a empresa conhece sua
clientela, tanto melhor ela poderá prever o que seus clientes desejam e
do que precisam para resolver seus problemas. Não deveria ser muito
difícil compreender o cliente leal a uma empresa. Afinal de contas, ele
usa com freqüência seus produtos e, aparentemente, está satisfeito com o
que a marca já oferece. Contudo, entender os desejos, as necessidades e
os problemas do não cliente, ou do cliente ocasional, aqueles
"indecisos" que não utilizam o produto regularmente, é tarefa muito mais
complexa
(Artigo:
O Segredo Mais Bem
Guardado do Mundo das Vendas).
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O primeiro princípio do novo crescimento diz que o melhor é sempre sair
em busca dos clientes mal atendidos ou negligenciados", observa
David Bell,
professor de marketing da
UNIV. Wharton.
A busca de novos clientes requer uma profunda compreensão dos seus
desejos, atitudes e gostos. As empresas precisam entender precisamente
as forças do mercado que estão em jogo para, em seguida, identificar o
que está faltando em sua linha atual de produtos e em que pontos seria
possível atrair um cliente novo. Ao mesmo tempo, a empresa deve se
certificar de que o lançamento de um produto cujo objetivo é atrair um
novo cliente não interfira no atendimento da clientela atual
(Artigo:
A Importância dos
antecedentes comerciais).
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É sempre difícil para o gerente saber com certeza se a introdução de um
novo produto voltado para um tipo diferente de cliente será um
investimento que valerá a pena, tanto no que diz respeito ao custo
quanto aos esforços necessários para tal empreendimento. Muitas empresas
conquistaram clientes novos recorrendo a experiências de curta duração
para sondagem do ambiente antes do lançamento em grande escala. Os
líderes de empresas que estejam em busca de novos clientes deveriam
fazer a si mesmos duas perguntas, aconselha Bell:
Em primeiro lugar, há
possibilidade de crescimento aqui? Em segundo lugar, será que eu
tenho condições, tanto operacionais quanto no que diz respeito à
marca, de me aventurar nessa nova área?
Encontrando um novo nicho:
Sair em busca de uma clientela nova com um novo produto requer um volume
enorme de pesquisa de mercado. É preciso que as empresas se familiarizem
com as necessidades de sua clientela-alvo, seus problemas e sua
estrutura psicológica. Elas empresas devem estimar o tamanho e o valor
da base de clientes que estão buscando e calcular o tanto de esforço que
devem fazer, e quanto custará, para conquistá-los A "equação do valor de
vida do cliente" é fácil de calcular na teoria, mas na realidade é muito
difícil, diz Bell
(Artigo:
conhece o seu cliente?
Conhece-o de verdade?).
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O maior erro que as empresas cometem é gastar uma montanha de dinheiro
que jamais receberão de volta na tentativa de conquistar uma clientela
nova. Ao projetar um produto novo para um novo cliente, a liderança da
empresa precisa saber o que a concorrência está oferecendo e quais são
as lacunas do mercado. As empresas devem prever o volume de venda do
novo produto, a que preço será vendido e quanto de canibalização ele
causará no portfólio existente, dizem os especialistas.
O novo produto talvez requeira um canal de vendas diferente; talvez
requeira também uma nova marca de fábrica. Muitas empresas são
bem-sucedidas com submarcas", diz Bell citando como exemplo o
Courtyard by Marriott,
uma divisão independente da
rede Marriott
(mais sofisticada) de hotéis, voltada para o homem ou mulher de negócios
e para as famílias preocupadas com seu orçamento. O hóspede não terá os
serviços generosos do Marriott, mas estará próximo das principais
rodovias com a marca Marriott na retaguarda. Matam-se assim dois coelhos
com uma cajadada só
(Artigo:
Vender agora ou
esperar...?).
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Jason Green, um dos diretores do
The Cambridge Group,
consultoria e divisão da
Nielsen,
diz que as empresas deveriam concentrar seus esforços em produtos novos
criados para o eleitor médio indeciso. O objetivo, diz ele, é persuadir
os "que não estão satisfeitos e não recorrem à categoria de produtos com
a frequência que a empresa gostaria que recorressem. Green cita como
exemplo o dilema da
Anheuser-Busch
em meados da década de 2000. Os destilados em geral, as vodkas com sabor
e o vinho vinham crescendo em ritmo constante, mas a cerveja estava com
as vendas estagnadas. Para que a marca crescesse, a empresa tinha de
entender os "compromissos" de quem não estava consumindo a Bud Light,
diz Green, chefe de estratégia de crescimento e de demanda da Cambridge.
Era preciso achar uma
solução. A cerveja é um gosto adquirido. Ela tem um amargor
agradável. Mas o eleitor indeciso estava em busca de uma alternativa
ligeiramente mais adocicada, acrescenta. Em 2008, a empresa lançou a
Bud Light Lime, uma bebida mais leve a mais doce que fez grande
sucesso: as vendas da Anheuser-Busch subiram quase 2% nos primeiros
três trimestres daquele ano.
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Metade dos
consumidores da bebida eram novos consumidores de cerveja ou a
estavam comprando juntamente com as marcas que já costumavam beber,
conforme informou a empresa. "A Anheuser-Busch convidou para a marca
um novo grupo de usuários e revitalizou a Bud Light agregando um
consumidor mais jovem [de 21 a 29 anos], sobretudo do sexo
feminino", diz Green.
Vender um produto novo ou
um produto derivado de outro exige sempre uma estratégia diferente.
Clientes novos têm outra mentalidade e podem responder ao apelo que lhes
é dirigido por meio de anúncios diferentes. Ao introduzir a Bud Light
Lime, a Anheuser-Busch investiu 35 milhões de dólares numa campanha de
marketing que evocava ocasiões de muito sol, como os churrascos de
verão, piqueniques e vôlei de praia. Com relação à marca tradicional Bud
Light, a publicidade mostrava o consumidor assistindo a programas de
esporte na TV ou em festas com os amigos.
Se a empresa souber
como crescer agregando um público novo, não há motivo para alienar o
antigo", diz Green. "A Bud Light Lime era, sem dúvida alguma, uma
marca diferente e um produto diferente."
O lançamento do console
Wii da Nintendo,
em 2008, é outro exemplo de empresa que corre um risco calculado para
atrair novos clientes, diz Kevin Bolen, sócio da
Innosight,
consultoria situada nas imediações de Boston. Durante anos, a companhia
japonesa ocupou um distante terceiro lugar no mundo dos videogames atrás
do Xbox da Microsoft e do PlayStation 3 da Sony. Em vez de tentar
melhorar sua posição nesse mercado acirrado cuja clientela é constituída
de homens na faixa dos 18 aos 35 anos, a Nintendo foi atrás de um
público que não estava comprando videogames e viu que havia aí uma
clientela em potencial muito maior. Para conquistá-la, a empresa criou o
Wii, um console de videogame mais intuitivo e interativo baseado em
esportes como o tênis, golfe e boliche
(Artigo:
Prospectar = procurar e
identificar clientes qualificados).
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O Wii atraiu milhões de novos clientes para o mercado de videogame,
principalmente famílias e mulheres. Vendeu muito também junto ao público
mais velho. As casas de repouso e as instituições de saúde recorreram ao
sistema do videogame para tratar pacientes que se recuperavam de AVCs,
ossos quebrados e cirurgia. Em 2008, apenas dois anos depois do
lançamento do console, a Nintendo havia vendido dez milhões de unidades,
superando o Xbox e o PlayStation, de acordo com o NPD Group. A Nintendo
criou um segmento alternativo de clientes que foi bem-sucedido", diz
Bolen.
Até mesmo os fãs mais
radicais dos videogames acharam o modelo interativo fantástico.
Bolen acrescenta que a criação e o lançamento de um novo produto
voltado inteiramente para um tipo diferente de consumidor requer um
certo salto de fé. "Você tem de ter o insight e a confiança de que
sua proposta, tão diferente, pode gerar valor."
•
Mantendo a simplicidade:
as empresas
que não sabem como proceder para conquistar novos clientes e que não
estão dispostas a dar um grande salto de fé mesmo assim devem tentar,
dizem os especialistas. As experiências não precisam ser complicadas;
pelo contrário, elas são uma forma de as empresas entrarem lentamente
com um produto ou uma categoria nova sem investir muito tempo e
dinheiro. Pode-se produzir um lote pequeno do produto, ou temporário,
para testar a novidade em uma região específica. A empresa pode ainda
optar por estudar outros países, concorrentes ou startups que tentaram
estratégia semelhante
(Artigo:
public relations - o quê
sua empresa faz realmente?).
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A grande pergunta que as
empresas se fazem é a seguinte:
quanto podemos gastar para resolver esse problema [isto é, gente que não
compra nossos produtos]? Mas essa não é uma pergunta muito boa", diz
George Day, professor de marketing da Wharton e que dá um curso
intitulado "Inovar para crescer: estratégias e práticas", em que analisa
meios a que as empresas podem recorrer para entrar em novos mercados e
impulsionar o crescimento orgânico. "Em vez de fazer a pergunta acima,
as empresas deveriam procurar um ponto de entrada que seja
administrável, e indagar então onde poderiam fazer algo simples e
colocá-lo em prática. Trata-se de tentar e aprender ao mesmo tempo."
.
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As experiências também permitem
às empresas tentar e falhar de um modo menos dispendioso:
poucas empresas acertam tudo quando lançam pela primeira vez um produto,
dizem os especialistas. Geralmente, a liderança comete algum erro de
julgamento: ou a demanda é muito menor do que ela supunha, ou o
público-alvo escolhido não era o certo. Antes de lançar um produto novo,
é preciso que os líderes reflitam seriamente sobre as restrições atuais
de consumo, diz Day.
Existe um motivo pelo
qual o consumidor não está comprando aquela categoria de produto há
algo no meio do caminho. Talvez ele não tenha as habilidades ou o
know-how necessário para comprar seu produto. Talvez não tenha tempo
ou dinheiro, talvez não tenha acesso a ele. Contudo, as empresas
podem elaborar uma solução que atenda a essas limitações. O
importante é que a questão seja levantada.
Day, que é autor do livro
"Estratégia de fora para dentro: como lucrar com o valor gerado pelo
cliente", diz que as empresas devem aprender a se pôr no lugar dos seus
não consumidores e concorrentes e ver seu mercado e a si mesmas de fora
para dentro. Não é fácil fazê-lo, acrescenta. No entanto, não é
impossível. Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, diversificou ao longo
dos anos a base de clientes da empresa com novos produtos e serviços.
"Quando Bezos criou a Amazon, ele jamais esperava vender apenas livros
online; ele tinha visões maiores", observa Bolen, da Innosight. Por
causa disso, sua empresa aguarda com paciência o desenrolar dos
acontecimentos mesmo que, a curto prazo, Wall Street questione suas
decisões. Passados vários anos, ele é hoje celebrado como 'pioneiro
(Artigo:
erros e acertos na
inovação de produtos).
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Bezos ganhou essa distinção em 2000, quando a empresa criou o Amazon
Marketplace, um serviço que permite ao consumidor vender livros, CDs,
DVDs e outros produtos usados. E novamente, em 2006, ele inovou quando a
Amazon diversificou seus serviços via Internet. Mais recentemente, a
empresa enveredou pelo comércio de frutas, verduras e alimentos em
geral. O AmazonFresh é um site que faz entregas em casa em alguns
bairros de Seattle com CEPs escolhidos a dedo. Os analistas questionam
se o serviço poderá ganhar escala e atender a um público maior. Neste
momento, a empresa está testando um programa de venda de alimentos e
está novamente sendo questionada", diz Bolen. A Amazon, porém, está
testando o programa num ritmo cômodo para a empresa, e continuará a
fazer essas experiências de pequeno porte enquanto a liderança acreditar
que sejam oportunas.
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A Southwest Airlines, a companhia aérea de baixo custo, é outra empresa
que está fazendo testes, conforme explica Anne Morris, coautora do livro
"Serviço incomum" [Uncommon service] em parceria com Frances Frei,
professora da Escola de Negócios de Harvard. A Southwest construiu uma
reputação de marca de valor que proporciona uma experiência de viagem em
iguais condições para todos. Ela apela a clientes que estejam dispostos
a fazer trocas que lhes proporcionem uma passagem mais barata são
pessoas dispostas a se deslocar um pouco mais para embarcar num
aeroporto menos conveniente, gente que abre mão de refeições a bordo e
não tem poltronas marcadas.
Faz alguns anos, a
Southwest começou a investir no público que viaja a negócios e que,
em geral, constitui a parte mais lucrativa do negócio das companhias
aéreas. Contudo, para a Southwest, a ideia de uma classe à parte de
serviço parecia contrariar os valores da empresa. Em 2008, a empresa
criou a categoria "Business Select", que dá aos passageiros o
privilégio de embarcar primeiro, serviço complementar de bebida e
acesso mais rápido às linhas de checagem de segurança por um preço
módico. É um risco para a marca, porque parte da sua mensagem
principal ao consumidor é que 'somos todos iguais, estamos nessa
juntos, ninguém é melhor do que você lá em cima'", disse Morriss.
A dificuldade de tentar
atrair um número maior de clientes de empresas comporta riscos
logísticos e financeiros que podem acabar afastando a clientela fiel da
Southwest, diz Morriss. A companhia consegue manter os preços tão baixos
porque, em parte, o tempo de permanência de suas aeronaves no solo é
mínimo. Isso significa que seus ativos de custo mais elevado estão no ar
gerando receita a um ritmo mais veloz do que o da concorrência. A
empresa também consegue essa permanência mínima da avião no solo porque
usa procedimentos especiais de embarque e trabalha com uma sociedade sem
classes a bordo. Morriss diz que embora a Southwest seja uma "companhia
inteligente", ela chama a atenção para a necessidade de que as empresas
não esvaziem sua estratégia original e seu modelo de negócios para
atender às necessidades de clientes novos
(Artigo:
QUANTO CUSTA CONSEGUIR UM
CLIENTE?).
As empresas mais
bem-sucedidas são aquelas que entendem melhor as prioridades dos
seus clientes e fazem trocas estratégicas baseadas nessas
prioridades", diz. Grandes empresas não são grandes em tudo,
acrescenta Morriss. Elas se destacam em coisas que sua clientela
mais valoriza, mas são péssimas nas coisas que seus clientes menos
prezam.
Wharton School: Univ.
of Pennsylvania
biblioteca exclusiva
da univ. wharton
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A Wharton School da
Universidade da Pensilvânia é uma escola superior de administração
norte-americana vinculada à Universidade da Pensilvânia. É conhecida
tanto pelo seu rigor acadêmico quanto por ser a mais antiga escola
de administração dos EUA. Foi fundada em 1881 e seus cursos de
graduação e mestrado (MBA) em administração são consistentemente
considerados os melhores do mundo, seguidos de perto pelos de
Stanford Graduate School of Business, Columbia, Harvard Business
School e Kellogg School of Management.
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