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 Equipes
externas de vendas, são a chave do sucesso
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sala dos artigos de
gerenciamento
-
sala dos artigos da força
de vendas
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Durante o declínio
econômico que atingiu a maior parte das empresas americanas em 2001, a
Intel, Texas Instruments, Cirrus Logic e Hunt Wesson tinham algo em
comum: a decisão, tomada no ano anterior, de abandonar sua força de
vendas direta (interna) e contratar escritórios externos de
representação comercial para vender algumas ou todas as suas principais
linhas de produtos. Duas outras empresas Motorola e Phillips optaram por
contratar uma força de vendas após terem criado uma nova divisão (a
operação de semicondutores para a Motorola; a Airpax para a Phillips).
Realmente, em tempo de recessão e/ou corte de despesas, o uso de
escritórios de vendas e/ou representantes comerciais costuma aumentar
(artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
.
De acordo com a Prof. Erin Anderson, PhD em marketing da INSEAD: "esses
escritórios de vendas, ajudam em tempos ruins". Mas, se as coisas fossem
como queriam Anderson e seu colega Prof. Leonard M. Lodish PhD em
marketing na Wharton University, os escritórios de representação iriam
florescer apesar do clima econômico. Os dois colaboraram em uma pesquisa
que estuda como obter o máximo de uma força externa de vendas formada
por funcionários que:
Não se reportam a
você, não aceitam ordens suas e em geral não podem ser controlados
como o são seus funcionários.
Essa não é uma questão
teórica. O resultado de um relacionamento produtivo com uma força
externa de vendas pode ser substancial. Se devidamente tratados: os
representantes externos de vendas não apenas trabalharão duro para
vender seus produtos como também poderão fornecer informações
importantes sobre o mercado em geral e seus concorrentes em particular
(artigo:
O que faz um bom vendedor).
Segundo Anderson, as
estatísticas disponíveis indicam que: cerca de 50% de todas as
empresas que operam na América do Norte contratam uma força de
vendas em algum momento, quer para uma de suas linhas de produto,
quer para uma certa região geográfica ou para uma determinada
aplicação. Esse percentual é alto porque muitas empresas usam
representantes externos para os segmentos restantes de produtos que
não são essenciais para o que estão fazendo.
Por exemplo, uma empresa
que fabrica ferramentas elétricas, pode contratar uma força externa de
vendas para vender seus produtos a um segmento de clientes particular e
não muito grande. Por outro lado, algumas indústrias, como a de
componentes eletrônicos, hardware e produtos químicos, usam
representantes comerciais externos para uma parte substancial de seus
negócios. As forças de vendas contratadas também podem vender serviços e
publicidade. Por exemplo, uma estação de rádio pode utilizar uma força
de vendas externa para vender seu tempo aos anunciantes. A teoria é a
mesma, diz Anderson: potencialmente qualquer um pode anunciar e uma
força de vendas interna não consegue cobrir todo mundo
(artigo:
Os principais erros do
Manual de Vendas).
.
Embora alguns escritórios de representação comercial sejam enormes,
principalmente no setor alimentício, onde um escritório costuma empregar
centenas de pessoas na maioria dos outros segmentos, os escritórios
tendem a ser infimamente menores. A empresa típica tem de 5 a 10 pessoas
cobrindo uma área geográfica bem definida e um pouco estreita. Anderson
diz que alguns setores não se adaptam bem aos representantes externos.
As forças de venda das indústrias farmacêuticas são quase sempre
internas em função das questões éticas e das responsabilidades inerentes
à venda de medicamentos. Mas, quanto aos produtos farmacêuticos vendidos
em menor escala, diz Lodish: as empresas estão percebendo que não podem
dar a eles a atenção que necessitam, mas uma força externa de vendas,
com experiência no setor, pode. Nesses casos, as indústrias
farmacêuticas estão procurando terceirizar esta área.
•
Distribuição mais
eficiente:
em sua pesquisa sobre
os mercados "B2B", Anderson e Lodish estudaram como os escritórios
de representação comercial alocam seu tempo para os vários clientes,
isto é, quais fabricantes recebem mais tempo dos representantes de
vendas e quais recebem menos.
.
•
O ponto-chave é a
"distribuição mais eficiente":
o melhor que você, como fabricante, tem a fazer para que sua força
externa de vendas se interesse em vender seu produto é torná-lo
interessante do ponto de vista financeiro, em comparação com os
outros produtos do escritório, aconselha Anderson. Basicamente você
tem que vender seu produto à força de vendas antes que essa força o
venda a seus clientes. Anderson e Lodish pesquisaram a alocação de
tempo que maximizaria os lucros de um escritório de vendas. Fizemos
a seguinte pergunta:
•
Se fôssemos os
donos deste escritório e tudo o que quiséssemos fosse ganhar o
máximo de dinheiro possível, quanto tempo deveríamos dedicar a
cada produto?
•
Que quantidade de
tempo nos daria um retorno mais eficiente?
O retorno aumenta
quando uma linha de produto oferece uma comissão melhor à força de
vendas. Ele aumenta quando uma hora gasta para vender aquele
determinado produto dá ao escritório mais volume que uma hora gasta
na venda de qualquer outra coisa. O retorno diminui quando uma hora
gasta com a venda não produz bons resultados ou quando a comissão é
mais baixa. O que não se pode esquecer, diz Anderson, é que: os
escritórios de vendas são administrados por bons gerentes, com bom
faro para o dinheiro. Alguns fabricantes não pensam que os
representantes de vendas têm cérebro para entender isso. Mas eles
têm
(artigo:
A construção e o monitoramento de uma força de
vendas).
.
Anderson e Lodish também avaliaram o lado “mais humano” do negócio
quando tentaram determinar quais fabricantes eram capazes de obter o
máximo de dedicação de seus representantes comerciais. Descobriram
que o segundo maior fator, depois da eficiência da distribuição, é:
a capacidade do fabricante se comunicar com o escritório. Isso
inclui "saber ouvir". Os fabricantes que souberam ouvir e falar
conseguiram obter a atenção do representante comercial, o que trouxe
dois resultados positivos:
•
Mais tempo de
dedicação do representante
•
Mais informações
sobre o mercado
Uma das razões pelas
quais muitas empresas não gostam de usar uma força externa de vendas
é o fato delas acharem que podem obter relatórios sobre o mercado de
seu próprio pessoal. Mas grande parte do pessoal interno não tem
tempo para fazer relatórios, enquanto muitos escritórios externos
têm esse tempo disponível, diz Anderson. A terceira dinâmica mais
importante no relacionamento entre fabricante e força de vendas: é a
sinergia. Um representante comercial formará uma carteira de
produtos que são complementares, mas não concorrentes. Por exemplo,
o representante comercial trabalhará para um fabricante de papel, um
fabricante de materiais de escritório, um fabricante de impressoras
etc., de modo a ter uma marca em cada categoria de produto.
.
Ao visitar um comprador de produtos de escritório, o representante
comercial que cobre esse mercado terá a vantagem de possuir uma
linha de produtos completa, o que não apenas aumentará suas vendas e
as de seus clientes como também assegurará melhor acesso ao
comprador. O representante de vendas pode aproveitar-se do fato de
ser a fonte de informações para uma série de produtos inteira. Ele
vende mais e presta um serviço ao comprador”, diz Anderson.
Sinergia, acrescenta, “significa que a sua linha de produtos casa
bem com as outras linhas. Quanto mais sinergia tiver seu produto,
mais tempo você conseguirá de seu representante.
Anderson
recordou-se de um representante comercial de componentes eletrônicos
que foi convencido por um fabricante de lustres de cristal
giratórios a incluir o produto dele em suas visitas a donos de
discoteca.
As discotecas são
cheias de equipamentos eletrônicos sofisticados, de modo que o
representante, formado em engenharia, discutia assuntos de
eletrônica em suas visitas de vendas. Mais tarde, o
representante disse ao fabricante de lustres de cristal que
ficou "muito constrangido" em promover o produto dele durante as
visitas.
Essa é uma sinergia
negativa, explica Anderson. Um engenheiro falando de lustres de
cristal não foi uma boa combinação.
Os pesquisadores
também estudaram o impacto que o fato de "dar-se bem" com o
representante externo teria sobre o sucesso do relacionamento. Sim,
é importante se dar bem e confiar um no outro, mas o mais
surpreendente em nossa pesquisa é que o peso desse atributo não é
tão grande", afirma Anderson. Em última análise, os representantes
são pessoas de negócio. Eles não vão gastar mais tempo com o seu
produto só porque gostam de você. O preço que você paga por não ser
amigo deles não é muito alto. Isso também vai contra a imagem de
pessoas simples que muitos fabricantes têm do pessoal de vendas
(artigo:
CONHEÇA MELHOR A SUA
EQUIPE comercial).
.
•
A importância da previsão:
os
escritórios de vendas se preocupam em fazer previsões acuradas,
principalmente porque elas os ajudam a decidir quanto tempo dedicar
à venda de um determinado produto. Embora as previsões não
influenciem tanto quanto os outros fatores mencionados acima,
nenhuma notícia é má notícia quando se tenta desenvolver uma
previsão de venda. Dizemos aos fabricantes que, se eles tiverem
qualquer informação que possa indicar como será a venda de seu
produto em campo, não a guardem, diz Anderson. Compartilhem essa
informação com o escritório de vendas para que o representante tenha
mais confiança em sua previsão. Com isso, você conseguirá mais
tempo. Quase tão importante quanto uma previsão acurada são as
perspectivas de crescimento de uma categoria de produto do
fabricante.
.
O potencial que aquela categoria tem para crescer em
cinco anos afeta a atenção que ela atrai do representante, diz
Anderson. Isso mostra o que os escritórios de vendas estão pensando
sobre o futuro. Outro fator que Anderson e Lodish estudaram foi o
poder do fabricante sobre o representante comercial:
descobrimos, como
seria de se esperar, que quanto mais poderoso é o fabricante, mais
tempo consegue para seu produto. Quanto mais poderoso é o
escritório, mais ele pode decidir quanto tempo vai dedicar ao
produto.
Mas, de maneira
geral, esse fator não tem um peso tão grande, principalmente
porque os escritórios mantêm uma carteira bem diversificada de
fabricantes, comenta Anderson. Eles seguem a regra do “um
terço”. Se um fabricante é responsável por mais de um terço das
vendas do escritório, ele está se tornando poderoso demais. O
escritório provavelmente procurará aumentar seus negócios para
diluir aquele poder.
•
Bode expiatório para
desempenho fraco:
depois de mais de uma década de pesquisa nesse campo, Anderson está
totalmente convencida de que: os escritórios de representação
comercial, se devidamente gerenciados, podem ser úteis para a
maioria das empresas. Entretanto, mesmo as empresas que contratam
esses escritórios: quase pedem desculpas por fazê-lo e, de fato,
raramente os utilizam de forma correta. E, quando isso acontece, os
fabricantes voltam-se contra o escritório de representação em vez de
culpar a si mesmos ou a seu produto. Na década de 80, a Apple
Computer contratou representantes externos de vendas, mas acabou
lançando mão da força de vendas direta interna depois de alegar que
os representantes não estavam fazendo um bom trabalho ao vender seus
produtos.
.
Agora sabemos que, por importantes razões mercadológicas,
os computadores não estavam vendendo, mas a Apple preferiu culpar os
representantes, diz Anderson. As empresas que não gerenciam bem os
escritórios de representação também não gerenciam bem sua própria
força de vendas e freqüentemente acabam falindo, acrescentou. Por
ironia, mesmo quando as forças externas de vendas estão indo bem, as
empresas arrumam outra desculpa para dispensá-las:
uma das razões
mais comuns pelas quais um fabricante dispensa o representante e
volta para a força direta é porque o representante está fazendo
um bom trabalho, diz Anderson. O fabricante pensa: "uau,
poderíamos ir melhor ainda se tivéssemos nossa própria gente". E
a conclusão que parece lógica: "você culpa as forças externas
por todas as coisas ruins e assume o crédito por todas as coisas
boas.
Desse modo, os representantes correm o risco de perder
negócios se eles forem bem ou se forem mal. O que algumas
empresas não pensam, acrescenta Lodish: "é que os representantes
de vendas externos são mais motivados que a força de vendas
interna. Eles sabem mais sobre o mercado e têm sede de
negócios".
Anderson recentemente
entrevistou os membros de uma empresa fabricante de componentes
eletrônicos de 100 milhões de dólares, localizada no nordeste dos
EUA e que utiliza uma força externa de vendas. Também entrevistou
vários representantes externos. Uma das coisas que ficou clara nessa
conversa com os funcionários da empresa foi que eles têm respeito
inquestionável por seus agentes de vendas. Eles os vêem como as
outras pessoas vêem seus advogados, consultores ou contadores.
Confiam neles, respeitam-nos e os tratam como profissionais. Os
representantes são responsáveis por 85% das vendas desse fabricante.
É um relacionamento de sucesso
(artigo:
Que
percentual de comissão pagar?).
Wharton School: Univ.
of Pennsylvania
biblioteca exclusiva
da univ. wharton
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A Wharton School da
Universidade da Pensilvânia é uma escola superior de administração
norte-americana vinculada à Universidade da Pensilvânia. É conhecida
tanto pelo seu rigor acadêmico quanto por ser a mais antiga escola
de administração dos EUA. Foi fundada em 1881 e seus cursos de
graduação e mestrado (MBA) em administração são consistentemente
considerados os melhores do mundo, seguidos de perto pelos de
Stanford Graduate School of Business, Columbia, Harvard Business
School e Kellogg School of Management.
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