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 O
cliente foi com a concorrência (Graças a Deus)
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sala dos artigos de
gerenciamento
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As técnicas tradicionais
de marketing apontam a aumentar o número de clientes e a participação de
mercado. Grave erro! Alguns clientes melhor perdê-los que encontrá-los.
Por anos, os gerentes de todo mundo tem insistido na necessidade de
enfocar-se no cliente, dando-lhe cada dia maior valor. Afinal de contas,
não é óbvio? Quanto mais contentes estejam os clientes com os produtos e
serviços da empresa, maior retenção, vendas e benefícios
(Artigo:
Não abandone o barco: que
todos façam marketing).
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Atenção! Talvez seja
melhor escrever "benefícios" entre aspas. Segundo o artigo:
What Are Your Customers Worth da
Univ. Wharton, um cliente
contente nem sempre é um cliente rentável. Vejamos alguns exemplos:
•
Um estudo
realizado durante os anos 90 em bancos dos EUA demonstrou que só 30%
dos clientes de um banco médio eram rentáveis no longo prazo
(Artigo:
Clientes: anjos ou
demônios?).
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•
Em seu afã de
expandir sua base de clientes e aumentar sua market share (quota de
mercado), algumas seguradoras aceitaram milhares de novas apólices
na Flórida sem o suficiente cuidado. Péssima idéia. A onda de
furacões que açoitou à península lhes fez pagar caríssimo o aumento
do número de clientes.
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•
Para atrair
clientes, os supermercados costumam publicar grandes e caros
anúncios em jornais para promover suas ofertas da semana. Em muitos
casos, estes produtos se vendem ao custo. Apostam, que os clientes
cheguem tentados pelos descontos e terminem enchendo o carrinho com
produtos rentáveis. No entanto, muitos dos que respondem a esses
anúncios finalmente terminam levando-se unicamente os produtos em
oferta
(Artigo:
é rentável pagar a um
super para que exiba seus produtos?).
•
Que nos mostram estes
exemplos?:
as técnicas tradicionais do marketing, enfocadas no aumento das vendas e
da participação de mercado, nem sempre são úteis. Afinal de contas, em
muitos casos não servem para responder ao que verdadeiramente interessa
à empresa: em que medida são rentáveis seus consumidores? Então, melhor
não se preocupar tanto pela "quantidade" de clientes senão por sua
"rentabilidade" de longo prazo. Os indicadores de "market share" (quota
de mercado), a cifra de vendas, a satisfação do cliente e a análise dos
"4 P" de Philip Kotler estão muito bem. Mas não manifestam uma conexão
direta com os benefícios. Inclusive, os indicadores tradicionais podem
oferecer uma imagem distorcida da saúde da empresa
(Artigo:
7 métricas que vão lhe
ajudar a melhorar as vendas).
Durante o ano de 2002,
as automotoras norte-americanas investiram milhões de dólares em
publicidade e políticas de descontos. Para um analista de marketing
tradicional, as campanhas foram um sucesso. Os indicadores mostraram
que os descontos foram efetivos para adquirir e reter clientes.
No entanto, estas
iniciativas rara vez geraram um aumento da rentabilidade por consumidor.
Portanto, as técnicas tradicionais de análises devem complementar-se com
outros indicadores que tenham também em conta os custos das iniciativas
de marketing. Em primeiro lugar, o enfoque deve considerar aos clientes
como ativos que vão oferecendo benefícios ao longo de toda sua vida em
relação com a empresa. Em segundo lugar, as práticas de marketing devem
reconhecer que o valor dos clientes pode variar consideravelmente
(Artigo:
Quem poderia ser excluído
da lista de clientes).
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Em muitas empresas de B2B
(empresa para empresa), os grandes clientes representam a maior parte do
faturamento. No entanto, em muitos casos, só somam uma pequena parte dos
benefícios dado aos altos custos que implica atendê-los. Desta forma, os
indicadores de marketing a nível de produto podem levar à tomada de
decisões equivocadas. Para remediá-lo, melhor complementar a análise com
indicadores de nível do cliente: o custo de adquirir um novo cliente, a
margem que deixa este cliente e o custo de retê-lo
(Artigo:
NEM SEMPRE aBAIXAR preços
É RECOMENDADO).
Wharton School: Univ.
of Pennsylvania
biblioteca exclusiva
da univ. wharton
.
A Wharton School da
Universidade da Pensilvânia é uma escola superior de administração
norte-americana vinculada à Universidade da Pensilvânia. É conhecida
tanto pelo seu rigor acadêmico quanto por ser a mais antiga escola
de administração dos EUA. Foi fundada em 1881 e seus cursos de
graduação e mestrado (MBA) em administração são consistentemente
considerados os melhores do mundo, seguidos de perto pelos de
Stanford Graduate School of Business, Columbia, Harvard Business
School e Kellogg School of Management.
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Outros excelentes
artigos Traduzidos e Publicados pelo jornal sdr, da univ wharton:
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