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 O
que a revolução digital pode ensinar ao varejo tradicional
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sala das idéias de
marketing -
sala dos artigos de
marketing
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A grande crise do varejo
de 2017 vem afetando redes tradicionais de todos os tipos: a Payless
entrou com pedido de falência e está fechando cerca de 400 lojas; a
Michael Tors, Ann Taylor, Abercrombie & Fitch, Guess, The Limited e a
Staples estão fechando várias unidades; as lojas de departamentos
(Sears, Macy’s, J. C. Penney) também estão encerrando as atividades de
várias de suas lojas. Os críticos se apressam em culpar a migração para
a tecnologia digital por essa carnificina, mas isso é só uma parte da
história. Os
executivos de três empresas revolucionários do ciberespaço apontam para
a existência de um problema muito mais grave:
As lojas tradicionais
deixaram de priorizar o cliente. E como as expectativas do
consumidor não são mais as mesmas, essas lojas não se adaptaram
rapidamente para satisfazê-las, abrindo assim a porta para a
concorrência digital.
É o caso da Warby Parker,
varejista digital do segmento de armação e lentes para óculos. A empresa
foi fundada em 2010 depois que seus criadores se deram conta de que dois
conglomerados europeus dominavam o mercado de óculos no mundo todo,
encarecendo o produto. Achávamos que não fazia sentido um óculos custar
o mesmo que um iPhone, disse Neil Blumenthal, um dos CEOs da empresa,
durante o congresso: "Resposta do Consumidor ao Cenário em Transformação
do Varejo", realizado pelo Centro de Varejo Baker da Wharton. A Warby
Parker decidiu fabricar óculos próprios e vendê-los diretamente ao
consumidor online e em lojas físicas
(artigo:
Showrooming: a guerra das lojas físicas vs. Venda
on-line).
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Com a eliminação do
intermediário, a empresa pode cobrar barato por seu produto: US$ 95.
Para facilitar a vida do cliente online, a empresa oferece frete grátis
e devoluções gratuitas. Permite ainda que o cliente experimente cinco
óculos em casa durante cinco dias. Se o cliente precisar de receita
médica, a empresa recorre à tele-medicina para fornecê-la, o interessado
faz o download de um aplicativo e o junta a uma segunda tela como se
fosse um laptop que permite fazer um exame de vista no cliente.
Um oftalmologista analisa
o resultado e, se tudo estiver bem, ele assina a receita. O cliente pode
ainda fazer exame de vista na Warby Parker, que conta com optometristas
entre seus funcionários
(artigo:
Nasce uma ciência: A ciência de ir de compras).
Em suas lojas, a Warby
Parker expõe abertamente seus óculos no mesmo plano dos olhos do
cliente e disponibiliza espelhos de corpo inteiro para o cliente
provar os óculos. É uma estratégia mais solidária com o cliente do
que a utilizada nas lojas tradicionais do setor, em que os óculos
muitas vezes ficam trancados atrás de uma vitrine fechada à chave e
os espelhos são, via de regra, pequenos e só mostram o rosto. As
pequenas mudanças introduzidas pela Warby Parker melhoram
significativamente a experiência de compra do cliente, mas a
indústria reluta em fazê-lo, disse Blumenthal. Não há nenhum
mistério nisso, disse ele. Por um motivo qualquer, a indústria não
pensou […] em maneiras mais simples e melhores de expor e vender
óculos nas lojas.
Jessica White, diretora
executiva de clientes da startup Glossier, empresa de produtos de beleza
e estilo de vida, disse que a empresa prioriza o bate-papo digital da
comunidade de usuários de seus produtos, seja no site, nas mídias
sociais ou em seus showrooms. Essa estratégia faz sentido, uma vez que a
empresa é produto do blog Into the Gloss, de Emily Weiss, ex-editora da
Vogue. Ela descobriu que as mulheres adoram falar sobre beleza, e as
leitoras do blog (1,5 milhão ao mês) estão constantemente escrevendo e
comentando sobre suas atividades. Para preservar o espírito do blog, a
Glossier evita a venda física dos seus produtos, ao contrário do que
fazem muitos varejistas tradicionais. Por exemplo, nosso Instagram se
parece com o Instagram da nossa clientela. Não parece uma marca
conversando com seus clientes. Ele se parece com o Instagram de um
cliente, disse White durante o congresso promovido pela Wharton. Essa
mudança sutil de estratégia de marketing faz com que a Glossier se
destaque. Toda experiência, seja em nosso site ou no Instagram ou em
nossas embalagens, gira em torno daquilo que conversamos
(artigo:
A formiguinha entrou no mercado do elefante).
•
O cliente, sempre:
a Warby Parker também prioriza obsessivamente a satisfação do
cliente. Avaliamos religiosamente a pontuação dos clientes que fazem
promoção dos nossos produtos”, disse Blumenthal. A pontuação mede a
disposição do cliente de recomendar os produtos ou serviços da
empresa para outros. A escala vai de 100 até valores abaixo de zero.
Ele disse que a pontuação da Warby Parker tem ficado em 80 desde a
criação da empresa, ao passo que a concorrência está em 20 ou 30 ou
mesmo abaixo de dez. Uma grande vantagem de ser uma empresa
integrada verticalmente, isto é, uma empresa que controla tudo, da
fabricação à venda no varejo, é que isso nos permite reunir dados e
insights colhidos diretamente junto ao consumidor e agir
imediatamente com base neles.
.
Por exemplo, a Warby Parker permite que o consumidor experimente
virtualmente os óculos superpondo-o online ao seu rosto. Contudo, a
empresa descobriu que isso na verdade diminuía as vendas porque a
tecnologia não era tão boa quanto deveria ser. A empresa percebeu
então que os clientes iam à loja com uma lista de armações que
gostariam de experimentar - isso levou à criação do “favoritos” do
cliente e a listas digitais no site da loja. Se o cliente testasse
as armações na loja mas saísse sem comprar nenhuma, a loja mandava
para eles, por e-mail, fotos em que o cliente aparece usando
diferentes armações. Essas fotos poderiam então ser enviadas a
amigos e parentes para que dessem um feedback à pessoa. Isso porque
comprar óculos é uma atividade social
(artigo:
A diferenciação é a
chave para evitar a guerra de preços).
.
A Warby Parker também se empenha para que a experiência de compra
seja atraente. “Como é que se cria uma experiência de marca que seja
a mais impactante possível?”, indagou Blumenthal. Na decoração da
loja, ele presta homenagem à sua herança literária - piso esportivo
de marmorite, luminárias de biblioteca e prateleiras que se parecem
com pilhas de livros. O nome da empresa vem de dois personagens de
Jack Kerouac: Warby Pepper e Zagg Parker. O primeiro evento de moda
da empresa foi feito na Biblioteca Pública de Nova York.
Ao priorizar o que
o cliente quer, as vendas da Warby Parker dispararam. Quando a
empresa abiu as portas, ela alcançou o alvo de vendas
estabelecido para o primeiro ano de funcionamento em três
semanas, e vendeu todo o estoque dos seus 15 estilos principais
em quatro semanas; a lista de espera da loja era de 20.000
pessoas. “A empresa decolou feito um foguete”, disse Blumenthal.
A Warby Parker está avaliada atualmente em US$ 1,2 bilhão depois
da primeira rodada de financiamento. A empresa levantou US$ 215
milhões em cinco rodadas, de acordo com o Crunchbase e está
perto de abrir “algumas centenas de lojas” que se somarão as
atuais 52, disse Blumenthal.
•
As empresas
tradicionais conseguirão mudar de curso?:
os varejistas tradicionais vêm tentando se adaptar ao novo cenário
digital com graus variados de sucesso. Para White, elas conseguirão
mudar de rota, mas será difícil. Não porque estejamos fazendo
alguma coisa complexa demais. O fato é que desde a criação da
nossa empresa, o cliente esteve sempre no centro, e nossa relação
com o varejo sempre foi cercada de suspeitas. Outra grande
diferença: não estamos nem um pouco preocupados se o cliente vai
finalizar a transação ou não; queremos apenas conversar com ele
(artigo:
Amostras grátis de
alimentos aumentam as vendas?).
.
Rachel Shechtman, CEO da Story, ajuda as marcas tradicionais a
contar sua história através de experiências rigorosamente
selecionadas no showroom da empresa em Nova York. Trata-se de um
espaço que tem o ponto de vista de uma revista […] mas vendemos
coisas como qualquer loja, disse ela no congresso. No ano passado, a
Story promoveu a nova temporada de “Mr. Robot”, série de tevê da USA
Network sobre um programador rebelde. Ela criou um visual realista e
underground para o showroom com grafites, gadgets e fliperama. Havia
também um caixa eletrônico que cuspia dinheiro e que as pessoas
podiam hackear. Era possível ainda comprar produtos no local como,
por exemplo, jaquetas de Christian Slater. A idéia toda era criar
bochicho e empolgação em torno da série.
.
Schechtman disse que sua empresa já encenou 37 histórias até o
momento para clientes com a Cigna, GE, HP, American Express e Pepsi.
Ela acredita que os clientes da empresa devem ser vistos como um
público importante. Por exemplo, a Starbucks recebe milhões de
pessoas em suas lojas. Para mim, eles são um canal de mídia, disse
Schechtman. O cliente não é apenas um cliente, ele é uma plateia.
Por que então as marcas não estão acessando esses ambientes e as
lojas não estão ganhando dinheiro com esse potencial de receitas das
marcas?
(artigo:
precision marketing -
Marketing de precisão).
.
É importante criar uma experiência sedutora, mas Blumenthal adverte
que a tecnologia digital não deve ser usada por si só. Há muitos
artifícios por aí. As empresas estão tentando dar um salto e criar
soluções onde não há problemas. Por exemplo, há varejistas que
instalam “espelhos mágicos” que permitem ao cliente experimentar uma
jaqueta pressionado botões em um tablet. A menos que isso seja um
ponto problemático para o cliente, não sei se é o tipo de coisa que
faz sentido, disse. Muitos varejistas não raciocinam holisticamente
sobre o problema que estão tentando resolver e não param para pensar
quais seriam os requisitos básicos para solucioná-lo. Em vez de
artifícios tecnológicos, uma forma de melhorar a experiência do
cliente consistiria em introduzir processos que tratem de
dificuldades reais, como por exemplo, reduzir o tempo da transação,
facilitar a devolução ou a troca de um produto, ou acelerar seu
envio
(artigo:
vendendo através da
cor do produto).
Todo o mundo pensa
no que seria mais sedutor e se esquece do básico da experiência
do consumidor. A conclusão é que o varejista tradicional tem de
fazer mudanças enormes para se adaptar a essa nova realidade
digital, que não virá facilmente. Será preciso reorganizar a
empresa e direcionar o orçamento para a inovação. “Levará tempo,
e é uma coisa que vai eliminar muitas empresas que não se
adaptarem.
biblioteca
exclusiva da univ. wharton
.
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wharton:
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